知名風投比爾格利這樣說：
上世紀90年代，互聯網曙光初露——如同你認識的每個人一樣，你也有著滿腦子的互聯網天才創意。因緣際會，你甚至與硅谷最炙手可熱的風險資本家之一說上了話。這是你的地盤，這裡星火已燃，東風將起——你就要在互聯網上賣書了。(風投卻打起了呵欠。)
你告訴風投，你將用數年甚或數十年打造公司的科技基礎設施和倉儲能力，不懈地關注客戶體驗——你甚至將公司命名為“Relentless.com”(譯註：Relentless的意思是堅持不懈)，以順應那席捲而來的客戶中心化浪潮。
當然，你也得搞搞降價促銷來換取市場份額，還得抓好物流環節，但假以時日，你將達到現象級的規模，可以銷售任何東西——沒錯，是“任何”東西——給所有人。你將建立“銀河系最大的商店”。
風投開始動心。當他們找你要一些實打實的財務預測數據時，你眼睛都不眨一下：上市之前，你和投資人當然要大筆投入現金。接下來是連續17個季度的赤字，這時你會多費點口水四處交涉。頭9年裡你將帶著30億美元的負債運營——直到最終開始盈利，但在十年甚至更長時間裡，平均利潤薄到只有2%。
如果在電梯裡推銷這個項目，通常來說當電梯到達一層時故事也就結束了，但如果劇情不是這樣，那後面一定有精彩好戲。
亞馬遜(Amazon)的創業故事現在已經成為公司銘刻在冊的傳奇，實際上傑夫·貝佐斯最初真的給自己的網站起名為“Relentless.com”，直到後來他改變了主意(你可以試試在瀏覽器輸入這個網址)。
當時的出資人就是來自Kleiner Perkins公司的傳奇投資人約翰·杜爾， 1996年他給亞馬遜投了最初的800萬美元，三年後又投了另一個看似荒唐卻雄心勃勃的初創企業，名叫谷歌(Google)。
杜爾在貝佐斯身上(同樣也在拉里·佩奇和塞吉·布林身上)看到的不只是遠大的商業眼光，還有把事情幹到底的瘋狂韌性。其他人也看到了這一點。
摩根士丹利(Morgan Stanley)的分析師瑪麗·米克爾在華爾街是出了名的亞馬遜看漲派。1999年，她掃除了業界對亞馬遜“激進”投資於基礎設施的普遍擔憂，稱亞馬遜的這一戰略是“理性的衝動”。
美盛集團(Legg Mason)的前任基金經理比爾·米勒連續15年跑贏標普500的記錄無人能及，他在早期大筆投注亞馬遜，911之後在亞馬遜每股從三位數跌到6美元時更是雙倍下注，最後股價回升。
現如今亞馬遜每股超過1600美元，相較於1997年亞馬遜上市時除權調整後的收盤價，盈利106,669%。
若當事後諸葛，製造這種傳奇很容易。任何人只要看看歷史股價圖，就能知曉上一代商界中誰將成為贏家或輸家。而要想增長智慧，歷史是最好的老師。
亞馬遜令人矚目地崛起為今年《財富》美國500強中排名第八的企業，因此貝斯·考維特專門就亞馬遜的話題在本期雜誌上撰寫了主題文章。
文章揭示了一個核心的應該刻入史冊的管理理念：創立偉大的公司，不僅需要持續不斷地專注於把現在的事情做好(商業勵志大師稱之為“執行力”)，還需要同樣持續不斷地專注於把將來的事做得更好。
幾年前貝佐斯告訴我的同事亞當·拉辛斯基，“亞馬遜有三條宗旨：長線思維，客戶至上，樂於創新。”
我們這個時代最負盛名的公司創始人——蘋果(Apple)的史蒂夫·喬布斯，沃爾瑪(Walmart)的山姆·沃爾頓，聯邦快遞(FedEx)的弗雷德·史密斯，西南航空(Southwest)的赫伯·凱勒爾，Intuit公司的斯考特·庫克，Salesforce的馬克·貝尼奧夫——本能地就知道這些。
這一理念被一個又一個的商學院案例強化，被最受擁戴的投資人宣講。沃倫·巴菲特的投資理念被投資界奉為圭臬，他常說，最好的持股期限是“永遠”。
儘管拿什麼指標來定義長期專注的公司並無清晰定論，從有限的資料來看，他們確實是更好的投資對象，至少好過那些短線思維的公司，也就是那些追求季度盈利目標、回購存貨以提升股價、削減研發投入、砍掉對技術和員工的關鍵投資的那些公司。
標普全球(S&P Global)去年10月的一份研究發現，對於大中型企業來說，與那些更關注“下一季度營收”的公司相比，“具有長遠性”的公司在過去20年裡持續帶來更高的回報。
(《財富》雜誌與波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group)在去年11月共同公佈了具有前瞻性的公司名單——財富50強企業——他們穩步再投資於產能以持續增長。)
麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)在2017年2月的一份研究中也同樣揭示，有遠見的公司財務表現也更好。
自2001年至2014年，資料庫裡那些有長遠打算的600家大中型公司，平均業績增長比其他公司多47%，在收入增長和市場資本總額方面的表現也更好。
麥肯錫的研究者發現，儘管在金融危機期間，這些公司的股價跌得也更多，但回調也更快。從更宏觀的經濟角度來看，有遠見的公司在同一時期也創造了更多的就業。
既然如此，為何那麼多公司還是習慣性地只關注下一季度?你猜對了，是因為華爾街。麥肯錫研究者發現，十個經理和主管中就有九個備受壓力，要在兩年甚至更短時間內提交可觀的業績。這些壓力有許多是來自激進的對沖基金，這些基金大多茹毛飲血，追求短期內的投資回報。
據追蹤股東激進主義運動多年的拉扎德公司(Lazard)的消息，2018年的第一季度，發生了創紀錄的73場股東激進主義運動，涉及250億美元的資本。這些運動有些是要求分解或賣掉公司;有些要求股票回購或者董事會席位(激進者僅在第一季度就贏得了65個董事會席位)。
據拉扎德公司透露，另一些只是對“惡意競購”感興趣，即為了阻止兼併收購項目進行，或者試圖影響談判。
麥肯錫諮詢公司(McKinsey & Company)的全球管理夥伴鮑達民十多年來一直致力於鼓勵企業放眼長遠，不論在辦公室還是董事會。
他說：“不可否認有些激進者倒是更偏長遠考慮些。”這些投資者經常能讓一個長遠戰略得到更好的執行，也能讓公司管理層在關鍵環節行動得更快。
但大多數激進者還是追求短期利益——而且他們的影響力常常超過其股份比例。“這其中的挑戰，部分在於有些人能坐在多個董事會席位上，”鮑達民說，“有這麼的股東激進運動在進行，很可能有些人有股東激進運動的經驗並會分享給董事會。把其他董事會成員嚇破膽，就是個不錯的方法：‘天哪，你才不想那麼做!就像你剛從戰場回來，你根本不想再返回。’ ”
對於長效管理來說，更大的威脅是CEO薪酬，說這話的是《財富》雜誌撰稿人布萊恩·杜梅，他與丹尼斯·凱利、邁克爾·尤西姆、以及羅德尼·澤梅爾合著了一部重要的新書《做多：為何遠見是最好的短期策略》(Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy)。
現今大多數CEO的報酬，部分體現在其任期內的股價。股東代言人——比如領航投資(Vanguard)的董事長比爾·麥克納布——就在推動讓CEO離職五年後才獲得一半或更多的股票回報，而埃克森美孚(Exxon Mobil)實際上已經這麼做了。
箇中原理很簡單：“如果你是石油公司的CEO，你可以決策削減勘探費用，這樣一來支出減少，你的收入就突然很美妙了，”杜梅說，“但5年後，你的繼任者就有麻煩了。”
這就是短期利益追逐者的問題所在。大部分的美國股東，即便不是幾十年，也的確多年持有股票。但不可避免的是，如果經理人追求短期目標，這個國家的長期投資人就輸了。
閱讀更多 中億行金融 的文章
