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導讀：
曾仕強教授曾說過：“中層領導的一大職責，就是配合老闆管理員工。”而管理就要有人做壞人，沒人做壞人，企業基本的秩序和效率都無法得到保證，所以企業要想做好就要懂得將‘黑白臉’的管理哲學用到工作上，老闆唱“白臉”，而中層則要扮“黑臉”。“黑白臉”看似是在玩弄政治把戲，其實恰恰是講“規則”的表現。
中層幹部是夾心餅乾，上面壓，下面（反）彈，相當難坐穩、坐好。
有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之後有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路。在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。
第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什麼呢？試看如下場景：
1）有幹部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，幹活吧……”
2）有幹部回來說：“兄弟們，我們的q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活……
可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：
1）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣；
2）高層是組織文化的代表，應是好人；這樣做，破壞了組織文化；
3）中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層幹什麼呢？高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎？中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。
中層為什麼要做壞人？因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任。
首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450萬”，可不可以？當然可以，但是隻能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。
在高層那兒，你可以向上反映解釋為什麼只能拿下450而不是500的理由與證據（只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什麼？執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去後好好對部屬解釋我們為什麼要做“500”，如何才能做到500？
但有些幹部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背後亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕裡，自己是為民請願者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識裡還是把自己當基層看。
有人有疑問，我為什麼要做壞人？幹那種得罪人的事？其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在《品人錄》中說：
“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高層。
有人還有疑問，我如果做壞人，那怎麼帶領手下？ 這個問題問得好！向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功”，所以，“嚴格要求”之處，一定要“有情待人”，對部屬的有情是什麼？是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閒著沒事幹，那是害死他。
因此，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什麼你逼使你的上司當壞人呢？記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人後，心中一定有些忿，怎麼請了這麼個不中用的、不能讓我省心的中層呢？
那有人說，我這麼倒黴，高層就不能當一把壞人嗎？其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動願意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎？所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。
上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你並沒有說“都是誰誰誰，怎麼樣怎麼樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。”這種“責任到此為止”為“壞人”態度想必是令上司高興，令組織欣慰的。
只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來佔大便宜的事，何樂而不為?
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊！其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
而薪酬設計要先從思維上進行突破
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
1、工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
2、高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
3、敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
4、高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
什麼樣的薪酬績效機制才能從根本上激發員工？
推薦使用KSF薪酬全績效模式
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
舉例KSF薪酬績效設計方案
生產經理KSF薪酬績效設計案例
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
企業利益最大化的基礎是員工價值最大化！要充分挖掘員工價值，不是靠壓力而是動力，靠員工自己為自己幹。
總結：只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。
好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！
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