我们常说，一切要从消费者角度出发，去发现他们的真实需求，然后提供对应的产品或服务去满足他们。然而乔布斯曾经却说过这样一句话：不必做市场调查，因为消费者自己也不知道自己想要什么。那么，到底如何去做，才能打造一套真正读懂用户的体系呢？
“汽车大王”亨利・福特曾说过：“如果最初我问消费者他们想要什么，他们会告诉我‘要一匹更快的马’，而不是想要一辆汽车。”
没有哪一家公司不想跟自己的用户保持紧密联系，以确保生产出来的产品和服务是用户真正想要的。
作为创新管理大师，克里斯坦森提出的“颠覆性创新理论”被无数企业管理者奉为案头圣经。而在《与运气竞争》中，他则超越了“颠覆性创新”理论，将创新的关注点从产品推向了用户和他们购买及使用产品、服务的深层次背景，从而传授给我们一套能够真正读懂用户的理论体系。
用户和数据说的话都不可信
克里斯坦森提到，用户们很少能够把自己的要求清楚或完整地表述出来。即使他们对你说了，也往往言不由衷，实际行为与其表述背道而驰。
比如环保。
如果我问你是否在意环保，绝大多数人会给出肯定的答案，表示要尽可能多地进行回收或是采用环保的出行方式。但是，如果打开你的橱柜，里面的东西会不会展现出完全相反的方面呢？你认识多少嘴上说着在意全球变暖，却只选择囤积纸尿裤而不使用尿布的父母呢？你是否会二话不说就把塑料质地的K-cup咖啡胶囊扔进咖啡机呢？
美泰旗下的美国女孩玩偶（AmericanGirl Doll）每年为公司创造一大笔丰厚利润。创始人普莱森特・罗兰回忆道：“在1985年考虑创建公司时，我参加了一次市场调研的用户访谈。工作人员开始解释产品的概念，并用有历史感的玩偶以及书本和小配饰来让‘故事’变得更加充实。圆桌旁坐着小朋友的妈妈们，她们一边听着，一边撅起了嘴……‘我的女儿绝对不会想要这种带有历史感的玩具’”。13年后，罗兰的公司大获成功，并以7亿美元的价格出售给了美泰，令人瞠目结舌。
好吧，就算用户说的话不可信，你可能会说，看数据不就行了吗？大数据革命大大增加了数据收集的种类、数量和速率，也使得用于数据收集与数据分析的工具性能得到大幅度提高。我们对于大数据寄予的希望，从未像今天这样殷切。
克里斯坦森认为，数据是很容易被误读的。现有的数据分析更多地为我们揭示了用户过去已经发生的行为，但并不能预测将来会发生的事情。更重要的是，数据分析为我们提供了许多支离破碎的相关性事实，却无法洞察这种相关性背后是否隐藏更深层次的因果关系。
在数据的世界里，许多企业都被困在一个怪圈中，在近似值、预估值和推算上大费周章。从表面上看，对各种各样的数据进行搜集、打磨以及交叉引用，应该让我们在预测成功上做得越来越到位才是。然而，如果我们未能理解用户做出选择背后的原因，我们就只是在以本质上存在缺陷的方法为基础取得进步而已。因果关系是创新宇宙中的核心，少了对它的正确理解，企业就无异于是在研究围绕着地球运转的宇宙。
还需要注意的是，数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性的内容其实至关重要，如果缺少对这些背景性内容的深层次洞察，会让我们的目光仅仅局限在老套的相同品类的竞争对手和据此圈定的用户人群上，而看不到超越既有品类的市场机会和更大的用户群体。显然，如果乔布斯当初只是把目光停留在手机这个行业本身，停留在诺基亚和摩托罗拉身上，也就不会有苹果手机iPhone的成功。
“任务”理论帮你重新定义用户问题
既然自我表述与数据分析都不能充分参透用户的真实需求，那我们怎样才能做到“比用户更了解用户”呢？
克里斯坦森为企业提供的最新“处方”是“需要完成的任务”理论，英文名称为“Jobs To Be Done”。如果说，“颠覆性创新”理论花了克里斯坦森7年的时间，那“需要完成的任务”理论（以下简称“任务”理论）克里斯坦森与其团队成员则整整研究了20年。
克里斯坦森帮我们重新定义了这个问题。
我们想要了解用户，目的并不是想要了解用户本身，而是想要了解用户购买某一产品/服务所要完成的任务。换句话说，用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”。
有一句著名的营销理论：“任何购买钻头的人，都不是想要拥有一把钻，而是想要在墙上打一个孔”，也是在讲相同的道理。
以奶昔为例来解释全新“任务”视角。
如果你是一家快餐店的老板，提高奶昔的销量是你的当务之急，请问你该怎么做？常规的做法是调研用户的需求，进而改进产品。比如把奶昔做得稀一些还是厚一些？要不要做出不同口味的系列产品，芒果奶昔、草莓奶昔等等？或者要不要重新装修一下店面？要不要让用户手机下单立等可取？要不要搞一些促销活动，如第二杯半价？
然而，现实是，即便尝试了上述所有的方法，奶昔的销量并没有明显提升。
克里斯坦森指出，我们应该把关注的重点放在现有用户需要完成的任务身上：这些来买奶昔的人是为什么来买奶昔呢？
经过一番跟踪调查后发现，很大一批奶昔是在上午9点之前售出的，来买奶昔的都是独身开车的上班族。他们在开车上班的路上非常无聊，需要借助一些东西来打发时间，而奶昔就是他们目前最好的解决方案。相对于香蕉、甜甜圈等其他解决方案来说，一杯奶昔用吸管吸，至少可以吸20分钟，这个时间正好可以达到公司，杯子大小正好可以放进杯座里。香蕉的能量太小，吃了之后10点钟就会觉得肚子饿，吃甜甜圈则会搞得双手黏糊糊，面包屑还可能把汽车弄脏。
与其说，用户在购买一杯奶昔，不如将关注的重点放在用户需要完成的任务上——用户“雇用”这杯奶昔完成了一项怎样的任务。
你会说，这不就是“用户需求”吗？
克里斯坦森认为，一份明确定义的任务与传统营销中“需求”的概念大相径庭，因为它对于你解决用户问题的定位要精确很多。 “需求”无处不在，十分宽泛：“我要吃饭”“我要身体健康”“我必须为退休存钱”这些表述几乎能放在任何人身上。吃饭的需求本身，不但不足以让用户选择甲解决方案而舍弃乙解决方案，甚至不足以令我将任何解决方案带入生活之中，比如我或许会选择省去一餐饭。而需求本身，是不足以为所有行为提供答案的：我或许会由于种种其他原因在完全不饿的情况下进食。
任务理念则会涉及一副复杂得多的图景。回想一下刚才提到的奶昔案例。选择雇用奶昔完成任务，是一些特殊背景对用户产生了一系列需求。其中不仅包括纯粹的功能性或实用性需求（“我很饿，需要吃点早饭”），也包括社会和情感层面上的需求（“我独自一人在漫长通勤路上，想要为自己找点乐子，但是如果被同事看到我这么早就拿着一杯奶昔，我会不好意思的”）。
因此，了解用户的终极目的是了解用户需要完成的“任务”。克里斯坦森提出的“任务”理论便提供了这样一种全新视角和行动路径。
（文 | 克莱顿・克里斯坦森）
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