寧婕
其實華為從綜合實力上來說，早已經超越思科。若不是思科以國家安全為由，反覆阻撓華為進入美國市場，思科很可能早已連自己的大本營和根據地的市場都丟掉了。如果從最新的通信行業營收數據來看，華為的收入已經接近思科、愛立信、諾基亞幾大巨頭之和了。愛立信近幾年更是被華為幹掉了生生幹掉了四任CEO。
華為2017年營收超過900億美元，達到925億美元，淨利潤約73億美元，任正非定下的2018年的收入目標更是達到了1022億美元。而思科2017年的營收只有480億美元，不到500億，但是思科的淨利潤96億美元，比華為還略高一點，這並不說明思科就碾壓華為了，思科利潤率偏高是思科在美國貿易保護的條件下達成的，其產品售價偏高，因此多年來市場份額一直被華為所不斷侵蝕。
另外一方面，思科的研發投入是遠遠比不上華為的，因此長遠來看思科的競爭力相較華為肯定將不斷下降。華為2017年的研發投入在全世界排第五名，達到了122億美元，已經都超過了蘋果，是聯想的6倍，是唯一一家進入世界前十的中國企業，而進入前五十的只有兩家中國企業，另一家是阿里巴巴，只排在四十多名。思科2017年的研發只有約57億歐元/63億美元，全世界只能排18位。華為的研發投入幾乎是思科的兩倍，如果華為的研發投入降到跟思科一樣多，華為的淨利潤將遠遠超過思科。
與之相對應的，華為的專利申請數已經多年在全球排名第一，力壓德國的西門子，韓國的LG、三星以及美國的高通，而思科在很多年前的專利申請數就已經掉出了全求前十。
如果說現在華為現在跟思科相比還有什麼不足的話，一就是思科在企業級網絡設備方面還殘存有最後一點優勢，而在電信級的網絡基礎設施方面思科已經被華為全面碾壓。二是思科的網絡工程師CCNA/CCNP/CCIE認證在全球來說還是比華為的HCNA/HCNP/HCIE認證更受認可一些，但是隨著華為在全世界不斷地攻城掠地，相信未來華為認證總有一天會超過思科。
毫不誇張地說，華為不愧為民族驕傲。
鹹魚學院
十五年前，西安一家網絡科技公司到我們單位組建網絡，那些專家言必談思科，談3COM，對思科是滿滿的豔羨，談起華為，又是滿臉的鄙視，說思科抄襲華為，華為要倒閉了，當時，國內上下對國外設備都是迷之崇拜，相當長一段時間很多行業包括電信、教育網絡、金融、稅務、軍隊的網絡設備都是思科 、愛立信、諾基亞、3com等的天下，華為和中興艱難的苟活著，當時，有主張 使用國產電信設備的官員數量稀少並且處境艱難。十五年過去了，3COM倒閉，華為在世界500強的排名已經超過思科，而思科，在那個自信、寬容、強大的美國政府的保護下才能發展
魚香小丸子
思科跟華為都是全球有名的通訊網絡設備供應商，不過單從銷售規模看，華為已經超過思科了。去年，華為銷售額超過愛立信，成為最大的通訊設備設備供應商，比之思科就更強了，這一部分得益於中國4G網絡的擴張，不過華為的通訊設備確實很厲害，海外銷售佔很大份額。不過思科還有其餘的服務、軟件等產業，總銷售額比之華為有過之而無不及了。兩者的業務有交叉，也有不同。
在手機方面，華為顯然比思科強，因為思科沒有這塊業務。
華為與思科的差距在哪
華為是一個低調的公司，但華為的老總任正非卻很有名，這很大原因在於他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業界的名句。比如“什麼叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來”。
相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這麼評價他：“錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了”，以至於當思科在去年的網絡泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
從產品線看，華為的能提供端到端的網絡產品族（勉強能說端到端的解決方案，勉強），從數通到無線，從核心網到終端，從傳輸到服務器，從運營商到企業網到DC到園區到家庭到手機……全方位，已經成為全球最大的設備製造商。但再細挑出來，就有說道了
思科的主要產品線在企業網和核心路由器等數通設備，在技術和產品上都極其牛逼，能提供數通領域的全套解決方案。思科的企業網設備在全球範圍是壟斷地位，現階段，華為的企業網還很是小弟。企業網市場利潤很高，華為很眼紅（惠普戴爾這些IT公司都眼紅已經進入），專門成立了獨立的企業BG，但從技術到市場到渠道到經驗還在彎路上摸索，前途是光明的，道路很曲折。所以在企業網領域，華為企業網各方面差距都很大。
這個其實是有原因的，華為摸爬滾打這麼多年，經驗都是運營商領域，一個國家主攻3個運營商就行，企業高層路線+技術+招標金額+進場技術支持……；而企業網，是做渠道，是做行業，是做市場營銷（而不是3家營銷），是要面對N個渠道子渠道 * M個客戶，是做市場級的售後。這也是為什麼華為終端走了一年多彎路，因為市場和做法完全不一樣。
華為的核心路由器技術上已經號稱趕超思科，但穩定性還需要加強，總體說來差距不大，已經在逐步蠶食思科的市場，但仍低於思科的份額。
華為的優勢在於，吃苦耐勞，多艱苦我都去，比如西方人不去瘧疾非洲不去伊拉克，華為去。比如利比亞打仗日本地震，別人跑了華為繼續留守。
華為另一個優勢在於，響應客戶需求，所以會有各種定製的特性版本（當然內部研發苦逼是苦不堪言），思科我就提供一個版本，不會針對某個客戶做特殊版本，但質量好，穩定。
華為的服務好在於拼人，客戶那常駐10個工程師，有問題立馬解決。思科的服務好在於東西質量好，問題少，出了問題不好意思小地方沒有駐廠人員。
所以技術流很喜歡思科，尤其大學老師，尤其運營商總部，尤其技術型會議，思科粉眾多，技術好啊，RFC都是思科的啊，產品穩定啊。技術上說，還是有差距。
但作為產品來說，質量只是一部分
類比來說，華為產品的質量有思科的80%，現網上大小問題會比思科多一些，但價格便宜一半，駐廠支持人員是你的3倍，你是客戶你怎麼選？
就整體的銷售總量上講，華為已經超過了愛立信，思科，阿朗，但單比無線低於愛立信，單比數通低於思科（所以愛-思聯盟了？），還是有差距
目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網絡經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉里•卡特宣佈報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網絡經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恆的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙扎。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麼。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麼嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麼繁榮不等於持續？為什麼一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麼在支撐公司的持續？
思科越來越懼怕華為
長期以來，思科一直把華為作為挑戰其壟斷地位的最大威脅，而且從不隱瞞並高調宣傳，十年前的訴訟並沒有致華為於死地，十年後的這次調查，無非是藉助政府和總統大選，發起的有一次打壓華為的活動。華為的創新，開放，活力和成長，使思科不得不使用非商業的力量，來遏制華為。
與其說華為涉嫌威脅到美國通信國家安全，不如說是華為直接威脅到思科的商業利益安全。美國發起的調查表明：思科越來越懼怕華為，思科越來越恐懼競爭，思科越來越走向封閉，思科越來越變得傲慢，思科越來越背叛其價值觀。
您認為這一調查結果對華為影響大嗎？進軍不了美國市場，對華為影響有多大？
這種影響份正向的和負向的之分。正向的：第一，如十年前思科起訴華為是高層領導的判斷：“思科通過全球媒體，甚至頭版頭條，‘宣傳’了華為，使用戶知道了一個能與思科能競爭、並且對思科有威脅的公司，這就是華為這樣一個不知名的公司，這是用多少廣告都做不到的。”第二，使客戶對兩家公司的價值觀有了更深刻的比較和理解。如華為廣告詞“華為不僅僅是世界500強……”
讓美國人民和企業能夠分享創新的優質、低成本和高效的產品和服務，是華為的長期追求。華為進軍美國市場的決心一直未變，而且愈挫愈強。全面進軍美國市場，只是時間問題，華為已經堅持了十年，未來不需要再等待十年了。
有很多國內媒體評論，美國是擔心華為的崛起，您怎麼看？華為目前已經是第二大通信運營商了，多久可以做到第一？
長期以來，美國一直擔心任何與美國企業可以直接競爭的國外企業，並使用各種手段予以壓制。錢伯斯有著濃重的“中國情結”，年輕時在王安電腦任職的8年時間，他曾說，如果不是一個美國人，他最願意做一箇中國人。正因為如此，錢伯斯對中國企業的潛力和可能產生的威脅有著清醒而深刻的認識。十年前，在華為對思科的威脅剛露出苗頭時，思科就果斷拿起知識產權的武器，將華為擋在美國市場之外。
據我瞭解，2012年上半年華為已經是世界第一通訊設備製造商了。
您怎麼看待華為的發展路線？哪幾個階段性的關鍵節點轉變，您認為比較重要？
堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀不動搖。
從創立到97年，華為處於野蠻生長階段，核心是活下去，同時在探索成長髮展之路；97年——05年左右，全面引進世界級的管理體系，強化華為的核心競爭力；05年之後，逐步由國際化向全球化發展。
您認為華為崛起最大的成功之處在於？
長期地堅持自己的核心價值觀和經營哲學不動搖。堅持自我批判，堅持開放、妥協、灰度和均衡的經營管理原則；堅持在商言商，堅持提升自身核心競爭力，聚焦，拒絕機會主義。
華為每年投入相當資金用於研發，您認為技術研發的大比重對華為的崛起起了多大作用？
華為十幾年來堅持將銷售收入的10%投入研發，創新企業和華為所處的行業決定了研發的高投入是別無選擇的選擇。
你參加過華為管理大綱《華為基本法》的制定，您認為華為的企業管理最成功之處在於？外界都說華為是軍事化管理，是嗎？利弊？
全面引進世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的整體能力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力。
軍事化管理從來都不是一種商業管理模式，華為的軍事管理是外界的誤讀。
華為總裁任正非每次內部講話，都會引起行業內的巨大關注，對於任總的決策，您怎麼看？您接觸到的任總是一個怎樣的人？
華為有設計合理且國際接軌的治理結構，有完善的內部決策體系，任總更多的關注企業的整體方向、節奏和客戶。
對任總的評價見《華為沒有秘密任正非沒有密碼》一文。
您怎麼看華為的企業文化（外界都覺得比較神秘低調）？這對未來華為的發展會有影響嗎？
企業文化是一種假設，企業文化沒有優劣之分，文化的優劣還是靠企業的成長與發展來驗證，文化的傳承是華為未來發展的保證。
您在華為擔任高級管理顧問這些年，感觸最深的一件事？
在中國作企業尤其作一個民營的高科技企業太難了，如華為高層所言：欲哭無淚。
之前我們採訪華為人，他們說，華為的成功是在於艱苦奮鬥和自主創新。但是國內很多企業也都這樣，為什麼只有華為成功了？
華為不可複製。有時間、外部環境、所處城市、行業及企業家等諸多要素，成功是所有正能量共同作用的結果。
華為有CEO輪班制度，您認為利弊是？
任何管理制度都不是完美的，都是趨利避害的。
您怎麼看華為員工的持股獎勵政策，對華為整個發展影響有多大？但這也造成華為股權結構複雜的一個原因，未來如何解決？
員工持股是華為內部重要的長期的動力機制，為華為的發展提供了強有力的驅動力。華為的股權結構並不複雜，比許多企業甚至上市公司簡單透明的多。既然有效，沒有理由拋棄，有的是優化。
華為高級副總裁丁少華之前接受採訪說，華為的成功很大程度上得益於學習IBM。您認為，華為的成功與IBM的關係有多大？這種學習方式，國內其他企業是否可以複製？
IBM等國外諮詢公司為華為全面引進世界級管理體系做出了巨大的貢獻。國內企業複製困難的原因不在技術層面，而是在核心價值觀層面。
華為這幾年大力發展手機和終端業務，您怎麼看華為的戰略部署變化？
雲管端是華為聚焦管道前提下實現垂直一體化的戰略佈局。
華為一直與公眾保持距離，但發展手機和平板終端必須直面消費者。從B2B到B2C，您認為華為在這方面未來會如何調整？尤其是企業對外宣傳、品牌塑造方面。
華為早已意識到這一問題，華為一直在努力改變，近幾年在此方面，華為已作有成效，要給華為時間。
中國，華為是少數在二十年來的產業風雲變幻中持續成長，沒有發生過大動盪的公司。您認為他是怎麼做到的？
以客戶為中心，堅守以活下去作為公司最高和最低的戰略，不斷地自我批判。
您認為，目前華為最大的瓶頸是？還存在哪些不足？如何解決？未來發展方向和麵臨的挑戰？
管理效率的持續提升，組織能力的持續提升，消除組織惰性，人力資源隊伍和幹部隊伍能力的提升和潛力的挖掘。通過管理哲學核心價值觀的堅守與傳承。
中興也有低價競爭的優勢，在研發上也有大量投入，為什麼沒有達到華為的高度？兩者差異在於？
偉大的企業有偉大的基因，小草的基因註定不會長成大樹。企業的基因是其堅守的核心價值觀與經營哲學。而企業經營哲學與核心價值觀來自於企業領導層。
《華為基本法》制定至今也有一些年了，您認為現在還適應嗎？需要調整嗎？
華為的發展實踐顯然應經超越了98年的基本法，但基本法的核心價值觀沒有變，華為一直在豐富與昇華基本法（參見小文華為《基本法》在變與不變中昇華）
您認為任正非掌舵華為的精髓是？
在商言商，自我批判，實事求是、開放妥協寬容灰度。
華為曾經犯過錯嗎？如何糾偏的？
華為一路走來一直在犯錯，在糾錯，在自我批判中成長。
王海軍老師
這樣說吧，在數通領域華為技術是幹不過思科的，華為優勢是整體解決方案即華為不單提供數據產品還有其它比如無線，傳輸等，再有一點華為價格便宜服務好！不要神化華為！
木本木木
以ICT產業而言，華為無疑世界巨頭。在CT行業，華為是世界第一，沒有思科的地位。思科業務與華為的交集主要在IT方面，思科是第一，華為第二，但是，思科已過巔峰，華為繼續大踏步前進。有新聞報道，核心路由器出貨量華為超越思科，注意，是核心路由器，世界沒有幾個玩家。目前，華為前進步伐遒勁有力，在智能終端、大數據、雲計算、固態存儲、企業服務器、物聯網等領域積極部署，都是世界級玩家。
俺是貓科老兄
思科跟華為都是全球有名的通訊網絡設備供應商，二者在業務上是有可比之處，如果單從銷售規模看，華為已經超過思科了。而思科在之前也曾起訴過華為，試圖抑制華為的發展，而時過今日，華為已經成長為一家全球的通訊網絡設備供應商了，其網絡範圍比思科甚至更廣。而且華為以前的主要業務是雲管端，但現在已經在通訊設備、消費者終端、企業業務、半導體業務、手機業務方面都有所建樹，這一點是思科所不能比的。
思科的前掌門人錢伯斯為人處事都很高調，而對比錢伯斯，任正非則低調的多，華為也在任正非的帶領下逐步成長，雖然華為目前還沒有上市，和思科在市值上還無法相比，但前景相較要更好。
鯨魚研究院
華為無疑是目前國內最受人敬佩的公司之一，這幾年華為的進步也是大家可以看到的，但是如果單從網絡來看，目前那些核心路由器，幾乎還都是思科在把持，所以華為在上層或者說表層已經超越了思科，但是在底層我們還沒有，或者說，差距還是很大，畢竟思科單單那麼多測試數據，不是華為幾個月，幾年就能累積出來的，所以對於華為來說，路還很長，只是華為已經是我們國家追趕的典範了，對於這個，我必須對華為投上自己的敬佩
星宸湖
思科就像一老人憑著經驗吃老本 華為就是一個年輕人 充滿活力
思科企業級的華為可能不做或者精力不在這個上面 但華為做消費級的 思科根本做不來消費級的 買了linksys想做消費級 一看根本不會做 只好linksys都賣掉了 只做企業級 企業級最大的問題是用的人不是買的人 所以做好做壞 都是那樣 華為遲早幹掉思科最後的企業級的地盤 當然如果有貿易保護就是另外一回事情 國有企業都很差啊 但利潤都高啊
