湖畔大學教育長曾鳴提出，在未來的智能商業生態下，每一個企業和個體都需要從「點-線-面-體」的角度重新思考戰略定位。

具體來說，「面」指的是平臺，它通過連接不同的角色，同時建立各種機制來保證全局最優，在提升匹配效率的過程中創造價值；「線」指的是平臺上的商家，提供給客戶商品和服務；「點」則是在整個面上活躍的服務參與者。

透過此架構重新來看房產交易行業，我們不難發現，自誕生以來高歌猛進的貝殼找房，正是一個由鏈家升維發展而來的「面」。接入平臺的小 B 經紀品牌們構成了「線」，而每一位房產經紀人是上面的「點」。

貝殼找房想做的，並且需要做的是聚集起數量眾多的「線」和「點」，賦能他們變得更強壯，從而打造未來房產服務的新位面。

1、矛盾和亂象

平臺有對商家和優秀經紀人的需要，「貝殼找房希望在未來賦能 100 個新經紀品牌。」貝殼找房副總裁左東華近日在地產生態創業營二期做分享時這樣表示。

但房產交易行業長期存在的幾組矛盾，使得

首先是 B（商家）和 C（顧客）之間的矛盾。「整個行業沒有建立起來信任度，使得交易成本增高」左東華這樣表示。數據顯示了一個苦澀的事實——用戶在搜索「黑中介」時，關聯度第一的詞彙就是房產。

貝殼找房副總裁左東華

因為房產交易活動具有低頻、非標、高標的以及流程手續複雜等特殊屬性，所以絕大多數消費者既不具備對房源價格的客觀判斷能力、也無法繞開中介機構獨立完成交易。恰好，這個市場與政策強掛鉤，所以購房者為了趕在窗口期「上車」，交易意願往往十分迫切。在許多中介看來，沒有經驗卻握著大把鈔票的消費者無異於「韭菜」。

許多經紀機構為了狠賺一筆，就在交易環節中層層設卡，通過隱瞞信息的方式賺取高額差價。比如用虛假的低價吸引購房者，甚至和買賣雙方籤陰陽合同。累積下來，負面新聞的放大效應嚴重透支了整個行業的口碑，把一個發展至今僅 20 年的行業搞的烏煙瘴氣。

其次是 B 與 B 之間的矛盾。不動產的供需關係和物理屬性決定了，中介一定是跟著房走，也就是業內所說的「守盤制」。這也是市場上的大量小 B 商家的生存基礎——深耕某幾個樓盤片區，就足夠自給自足。

但我們在之前的文章中就曾提到，由於缺乏信任、也沒有保障機制，散佈在街頭巷尾的小 B 商家長期以來處於信息孤島，只能守著自己的一畝三分地。就像左東華所說的「B 與 B 之間沒有強規則，來約束或者來去管理之前的合作，來打開之前的信任壁壘，讓信息進行有效的流轉。」

一個典型的場景是，用戶想要去別的樓盤再看看，但由於超出了自己公司的服務範圍，只能眼睜睜看著用戶流失，其實這也反過來加劇了 B 和 C 的矛盾——為了讓客戶在自己這兒成交，難免會導致服務動作變形。

長春銘家董事長李鴻宇很無奈的表示「基本都是各家公司經營自己資源，和外界沒有交流，本地沒有，外地就更沒了。」

必須要說的還有以端口費導向的線上模式，所導致的經紀人之間的矛盾，這也可以視作「前端與後端矛盾」的一個子集。

經紀人繳納端口費就可以在信息發佈網站發佈房源，而這些網站由於已經完成了利益攫取，既沒有審核信息真實的能力、更沒有審核的意願。經紀人為了吸引流量只好想盡一切辦法，久而久之，假圖片、假報價成為了「常規操作」。

在這樣的機制下，「招兒多」的經紀人能獲得更多商機和收入，他們也有更多預算來購買端口，本質上放大了經紀人之間的收入差距，也縱容了「劣幣驅逐良幣」。

綜合來看，幾組矛盾之間互相耦合、加劇，貝殼找房想在平臺之路上走的堅實，就必須在賦能「線」和「點」上下苦功夫。

2、賦能的底氣

「真房源」成為了破局點。

「真房源」是入駐貝殼找房平臺的門檻和底線，「如果不能保證真房源，我不可能讓你上貝殼。」左東華也在分享中明確表示。因為只有先確保了房源信息真實，消費者才會對行業產生信任，小 B 之間才有合作的基礎，上面提到的幾組矛盾也才有解決的前提。

貝殼找房通過「樓盤字典」來從根本上保證真房源——樓盤字典收錄了超過 1 億套房屋的多維度信息，覆蓋中國 121 座城市的 24 萬個小區，經紀人在錄入系統時不能夠隨意填寫，只能按照索引點選房屋。

在此基礎上，貝殼還有底氣把賦能 100 個新經紀品牌落到實處——並且是從營銷、系統、經營、人才、供應鏈、資本、交易、品牌八個方面，全方位的賦能合作商家，幫助他們把生意做的更好。

展開來談，在營銷賦能方面，貝殼會在平臺的廣告投放中對經紀品牌也進行露出，相當於是拿出自己的市場營銷資源共享給甚至沒有營銷團隊的服務者。在平臺內部，則通過展位和商機數據可視的方式，讓許多商家和經紀人們第一次接觸到精細營銷——每一通 400 來電、每一個線上 IM 諮詢來自於哪個展位一目瞭然。

這將帶來多方共贏的局面，貝殼平臺通過算法策略，將經紀人對某套房源的作業數據與展位排序相掛鉤——由此，服務能力強的經紀人會有更大概率被客戶聯繫、客戶可以享受更優質的服務、平臺則在這個過程中提升了交易效率。端口模式導致的矛盾迎刃而解。

再來看品牌賦能，現代營銷學之父科特勒在《市場營銷學》中對品牌這樣定義：品牌是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務。

換句話說，品牌是服務質量的背書。貝殼擁有的 7X24 小時房源驗真系統，用技術手段確保了房源的信息真實，給質量的下限上了一道鎖。與此同時，貝殼還有業內領先的自研 VR 看房解決方案，大幅提升消費者的找房體驗，拔高服務質量的上限。

某種程度上，能夠接入貝殼平臺本身就是對服務商的一種品牌認可。打個不太恰當的比方，就好比電腦願意標註 Intel Inside，隨著貝殼與服務商的品牌集群效應愈發明顯，未來更多的「線」也願意主動尋求在貝殼的「面」上發展——貝殼找房此前在徐州試點時，蚌埠的商家就主動上門，謀求合作的可能。

最令服務商期待的或許要屬「經營賦能」。左東華表示「我們把整個鏈家沉澱十來年的管理邏輯全部開放。」

房產行業的人員流動性極大，平均從業時長只有 7 個月，一個並不誇張的場景是：過完年回來，整個門店都得重新招人。然而在發展時間最長的北京鏈家，六月份的人員流失率卻僅有 1.9%，這要歸功於鏈家 17 年來沉澱的管理規則和培訓體系——經紀人有榮譽感、安全感、獲得感，才願意沉下心來踏實的服務客戶。

鏈家為了確保經紀人的專業能力，每年都會組織全國的直營業務經紀人參加自主命題的「搏考」，內容涵蓋經紀人的眾多業務場景以及線上產品使用，難度不低。現在，接入貝殼的服務商們也可以參與「搏考」，7 月 13 日，長春銘家地產就專門歇業半天，參加了貝殼的考試。

「整體成績並不算高」，李鴻宇坦言，「但這是好事，一個經紀人如果能腳踏實地的學習，就表示他不僅把工作當成了養家餬口的手段，而是當成了一份事業。」

ACN 網絡是貝殼對服務商經營賦能的一大核心，其合作架構主要分為三部分，即以房源流通聯賣為核心的「房」的合作網絡、以跨店成交比管理為核心的「客」的合作網絡和以信用分管理為核心的「人」的合作網絡。

通過一系列可落地的指標和動作拆解，徹底打破以往小 B 商家之間的信息孤島，做到跨品牌聯動銷售，最大化放大「面」的網絡效應。輔以貝殼已經佈局許久的資本、供應鏈等其他賦能維度，真正帶動起點線面協作共生、正向循環的良性局面。

3、立足未來，改變現在

貝殼的品牌賦能戰略已經取得了階段性的成果。以長春銘家為例，在貝殼的支持下，銘家從 100 家店擴展到 169 家，有效商機量在一個月的時間裡，已經達到 0.45/人/天。「外拓原本是我們公司的中長期目標，但沒想到『幸福來的這麼突然』」。短短三個月時間，銘家就已經走出長春，開始在山東和吉林等地佈局。

貝殼不僅明顯提升了服務商的商機量，所帶來的客戶也更加精準，「平均成交時間已經提高到 2~3 天，有的甚至 1 天就能成交」。

而從 3 月開始建立的徐州試點，也已經接入了 18 家簽約品牌，涉及 162 家門店。充分驗證了貝殼開放平臺能力，對品牌賦能的閉環已經跑通。

「企業的戰略不是站在現在遙想未來，而是立足未來改變現在」，鏈家選擇升級為貝殼找房，其實也是拿出了「半條命」給合作伙伴——只有通過點線面協同作戰，才能搶佔未來房產服務新的高地，推動整個行業正循環。

貝殼找房上線剛過百天，就已經入駐超過 80 所城市，或許正印證了那句中國古語——

利己者生，利他者久。

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