導讀：
在管理中，如何既嚴格又親和？嚴格就是規矩,親和就是溝通。“我是酒店的總經理，特別是個女總經理。在管理中，我一切遊刃有餘，但唯一困擾我的是:在多年的工作中，我對工作要求十分苛刻，但同時也在盡力教我的下屬。但在你工作非常忙，下屬又不能達到你的要求時候，比如，一份文件改來改去，一天也不能成文，氣得我只好自己做，於是乎給下屬的態度是嚴厲的和不滿意的，那你說，我又能怎麼辦呢？結果造成，我辛辛苦苦教出來的下屬，並不願意長期和我共事，帶著我交給他們的知識和經驗‘跳槽‘了。”
以上為世界經理人論壇用戶“巨蟹犇牛”所述。
其實這樣的案例不計其數，作為管理者：意識到了嗎？你培養出來的優秀員工，好苗子正在被競爭對手圍追堵截嗎？
為什麼優秀的員工被挖走？
70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。如果對手只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。
但是，如果是三倍、五倍的價錢呢？
當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況500%的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。
換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談！企業如果沒有好的激勵機制，怎麼可能留住核心人才呢？
出現這種問題的根源大多都是因為公司自身薪酬制度！
現在大多數企業給業務員的工資還是：底薪+提成！只能說簡單而粗暴，毫無激情可言！
雖然之前這個模式是比較符合我們國情的。但是社會在發展，生活壓力也越來越大，年輕人的思維觀念也在改變。
越來越多的企業意識到：底薪+提成，這個模式還是存在許多侷限性。見下表：
這種業務員提成機制，看似很有激勵性，但實執行的效果並不好。
主要問題表現在：
1.有的業務員因為長期達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。
2.有的銷售員為了達到更高業務級別，不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
3.有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
總結：主要是在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。
那如何才能留住和激勵優秀的業務員？下面給大家分享解決方案：
KSF增值加薪法（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
1.KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
2.對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
積分式——精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。
舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。現在的90後員工越來越多，很多時候他們最在乎的不一定是錢，而是你對他的認可！
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。肯定員工付出一切，這是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
1.以文化驅動為導向;
2.打造快樂、積極、超越目標的團隊生態與績效文化；
3.充分增強員工對企業的凝聚力，快樂工作的團隊更有能量；
4.豐富激勵方式，滿足人性需求，越努力越幸運！
附：日清表A分案例
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
以銷售崗位日清為例：
留意：崗位A分的積分項目，都是取得結果的重要過程，這些項目一定是符合SMART原則的。
比如一名銷售顧問：
每撥打一個有效電話可獲得5分：
1.通話超過3分鐘；
2.通話名單要公示。
3.外出拜訪客戶： 要提供名片、實景或者合影照片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。
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