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深知沟通对于管理至关重要，花费大量的时间和精力跟下属沟通，为什么却总是越谈越崩，不得不草草收场?
你自认为广开言路，愿意倾听，为什么下属却总是三缄其口?即使提了，也都是些不痛不痒的皮毛话?
你找下属谈一个让人不爽的话题，为了顾及他的感受，想给他留面子，你婉转心思、拐弯抹角，为什么他却好像故意听不懂你话中有话，把你气得几近内伤?
你从管理教材上学到“表扬下属要公开，批评却要私下里”，为什么实践中却发现，一对一的批评到头来变成他推诿抱怨的诉苦会?
你注重团队建设，费尽心思打造凝聚力，书上的方法试了遍，为什么团队还是一盘散沙，下属老是踢皮球，没有担当，没有责任感?
你自认为对员工关怀备至，努力维持和所有人的良好关系，为什么还是有那么多员工提出了离职?
答案都在这里!
不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种“赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西”的费力感，一种“重拳打在棉花上，有劲使不上”的无力感，一种“明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶”的挫败感，一种“手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过”的困惑感，一种“我为企业操碎了心，别人却优哉游哉置身事外”的愤怒感，一种“真想撂挑子不干了”的绝望感。
在组织中，通常会有这样的链条：
出现问题 —— 查找原因—— 改变做法—— 不会再犯
这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。
比如：出现问题(士气不高)——查找原因(沟通不足)——改变做法(加强沟通)——不会再犯(士气提高)
然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性(如：动机、情绪、人格)和组织的个性/模式(如：价值观、文化、组织结构)，变得异常微妙而复杂。
01 出现问题——查找原因：
组织防卫的双重叠嶂阻碍归因
任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕(比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。)
如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件(比如：客户不满、项目失败、绩效未完成)，涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢?首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。
所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。
这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。
除了“害怕失败被归因于能力”，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。
一种是为了逃避责任(“你不能认为我有错”)，另一种是自己真的那样认为(“我对你错”)，两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。
在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御;第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。
02 查找原因——改变做法：
自我价值的深度催眠阻碍行动
找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗?未必。就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他(参考电影《禁闭岛》)。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢?于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。
管理中也是一样，本该理所当然的“原因——做法”的递进，究竟被什么给阻断了
一种是防御引起的动机缺乏。人要想“吃一堑长一智”，必须接受自己“错了”这一事实，必须承认自身在相关方面具有局限性，并且愿意改变自我，从而不再“重蹈覆辙”。管理变革、创新、新制度，不论是管理者自己做的，还是请外部咨询顾问做的，都可能让下属根本没有“遵医嘱吃药”，因为下属认为，问题和责任根本不在我，凭什么“领导生病我们吃药”?
例如，如果管理者王亮“得知”老板对其工作不满意，因此感到“自我价值”受到了威胁。在这种情况下，他会自我防卫说老板“有意为难他”或者“老板眼光有问题”，这使他不得不进一步寻找“理由”或“证明”为自己辩解。久而久之，王亮就开始为自己层层设防。这对于了解问题原因并且从根本上解决问题毫无帮助，就像鸵鸟把头埋进沙子里，只能让它眼不见为净，却并不能减少外来攻击的危险性。
以沟通为例，单纯强调要倾听、要坦诚、要开诚布公，这种“要怎样做”“应该怎样做”的建议是不能解决实际问题的。面对对方，是否把自己“私底下”的想法直言不讳地说出来?如何说?会不会场面很尴尬?会不会起冲突?得罪了领导后果会不会很严重?
很多管理者认为，对于令人不快、尴尬的话题，绕弯子、卖关子、留面子，不要捅破窗户纸，要用各种迂回“技巧”，希望能够曲径通幽，希望对方能够心领神会，并且接收或感谢自己的这番“良苦用心”，顺着自己设计好的谈话路线，达到自己的预期目的。
又如，当我们不赞同别人看法的时候，习惯性的反应是更努力地为自己的看法辩护。这样做或许并无敌意，但常使讨论中断或两极化，得不到真正的合作关系。如果能够先请别人更详细地说明他的看法，或这种看法是如何形成的，就能使谈话进行得更有建设性和成果性(比如：“从你说的话，我觉得你似乎想要表达XX的意思，这是我的直观感觉，不一定对，想说出来跟你讨论”)。
也就是我们在沟通中，当大脑中不由自主地、下意识地想要给别人下消极判断或作负面结论前，先努力按捺自己的这种“自动化反应”，不要急于下判断，给对方一个清晰表达的机会，而且要学会如何引导对方清晰表达出客观、可检验的信息，认真倾听并与对方就这些信息进行讨论、探询和检验。相互探询的本质，就是关注问题或任务，胜过关注自己的自尊或面子，愿意承认自己思维中的缺陷或局限，并表达知错必改的意愿。这是一种沟通的技巧，更是一种自我提升的修炼。
03. 改变做法——不会再犯：
改变价值观，追根溯源让管理无忧
改变做法之后，就一定能不再犯了吗?还是以医学为例。这次治好了病，但是过了一段时间，病人又故态复萌，抽烟喝酒熬夜，他周遭的环境没有变，所以他的行为很容易退回老路。
切换到组织管理中，这次的问题解决了，如果组织旧的管理模式、整体的价值观、组织氛围、文化、考核体系不变，也就是大环境不变，那么，旧的问题还会重新出现，或者改头换面、异地投胎，以其他形式、在其他地方出现。改变成什么样的做法?这是涉及管理价值观的问题。经常需要釜底抽薪，重构价值观念，这对于组织来说，是痛苦的“蜕变”。
“双环学习”的定义是：从对问题本质的反思开始，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服习惯性防卫造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。简单地说，“双环学习”就是“治标又治本”，找到问题的核心根源，并从源头进行改进。对于组织而言，在解决管理问题的同时，要查找问题的源头，尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考，改变主导价值观，从而根本性地改变现状。
例如，管理者经常会收到一些管理建议，比如要善于倾听，那么除了用探询的方法做好倾听之外，还要更深入地去探究“为什么不倾听?”“下属为什么不愿意表达?”这些深层的问题。又如，激励团队，要深入探究“管理者为什么不能有效的激励?是哪些因素阻碍他?”从这个源头出发，才能从根本上解决问题。
通过积分制管理，公司能建立合理的激励制度。只有激励制度合理了，才能从根本上调动员工的工作积极性。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
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