令領導者困惑的一個問題是：組織管理得很好，但被淘汰的危險仍然很大。原因在於，“組織”這個詞已經發生了巨大的變化。本文提出了未來理想的組織——共生型組織，這是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。

共生型組織的生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造開展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心，進而使創造價值的各個環節以及不同的組織按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。

在持續的變化中，必須更關注適合這個時代的組織，也更關注組織的未來模式。

當績效由組織外部因素決定時

所有組織都是一定歷史時期的產物，受到經濟、文化以及更大範圍的歷史環境的影響，隨著時間的歷練，組織的戰略決策、理念行為以及組織內外部的一切資源的協調和管理都將與環境形成良好的適應和改變。與此同時，表現卓越的組織總能在變化發生之前，用敏銳的眼光準確地感知和預見，進而提前採取措施進行調整，有效地把握機會實現超越。

現在的組織，無法逃避面對各種問題的現狀，如何從問題中尋找機會便成為決定組織成敗的關鍵。與此同時，全球化競爭的加劇、跨界帶來的行業邊界模糊等一系列挑戰，使得組織尋找“興奮感和衝動感”成為一件更加艱難的事情。在這種艱難的背後，存在一個本質性的問題便是：組織的績效不再由內部的因素約定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環境的不確定性、合作伙伴、跨界的對手、全新的技術等。人們開始發現，“組織”這個詞已經隨著時代的變化發生了比以往任何時候都更加深遠的變化。

當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏進行轉移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。

眾多成功的商業實踐表明，構建命運共同體為組織帶來的價值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯網技術實現合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法。現實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們把之稱為“共生型組織”。

本質上，共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。共生型組織以共同的價值主張為基礎。從價值主張的核心出發，顧客是共生型組織的核心，明確組織向顧客提供的產品和服務價值是命運共同體展開的圓心。

雖然從理念的層面而言，組織之間需要形成命運共同體的觀念已經是共識，但是如何在組織的戰略和運營中形成有效的共同體，則是一個極其困難的事情。這正是我們想解決的問題：如何理解一個新的組織形態——共生型組織，如何打造共生型組織。

共生型組織的特徵

長久的價值創造是命運共同體帶來的集體智慧結晶，共生的邏輯是讓組織形成命運共同體、擁有集體智慧的重要維度。從生物學的角度出發，共生是一種普遍存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關係，共生生物之間相互依賴，彼此有利。由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關係，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基於協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。儘管共生不可避免地帶來衝突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實現彼此更優越的進化循環。我們發現，共生型組織主要具有以下四個方面的特徵：

第一，互為主體性。共生型組織的成員間，不再有主客體關係，而是彼此互為主體，這需要每一個成員做出根本性的改變。複雜多變的環境要求組織從單一的線性協同模式轉向跨組織的多維協同模式，組織強調開放性和互聯性，與環境形成良好的互動，其本質追求的是創造多維協同模式下的跨領域共生價值體，打造開放合作式的有機生態系統。

在這個過程中，組織圍繞顧客價值進行了重構，顧客在價值創造的過程中的地位真正得到凸顯，由過去被動接受者和組織商業利潤的貢獻者轉變為組織價值形成的創造者。

第二，整體多利性。合作是共生型組織的本質特徵之一，合作並不否定競爭的存在，共生型組織更加強調合作組織之間的相互吸引與相互補充，最終做到從競爭中產生新的、創造性的合作伙伴。正是這樣合作關係，相互激發，高效互動產生出更加多的價值創造，這些價值創造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所創造的價值。

第三，柔韌靈活性。共生型組織在組織內部減少了管理層級，破除了傳統組織中自上而下的垂直高聳結構，簡化了繁瑣的管理層級，將權力下放到基層，讓組織內部的靈活性和流動性變得更加容易，讓組織成員感受到更多的自主與發展空間。在組織外部，共生型組織展示出更大連接與互動，讓基於顧客價值創造的組合更加高效、更快捷地響應需求變化。

第四，效率協同性。“分工、分權、分利”已經無法滿足組織對整體效率的追求，整體效率的實現更大程度地轉向了組織間的合作協同程度。共生型組織系統中的組織個體保留了各自的獨立性和自主性，依賴彼此之間對資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。

總之，共生型組織是對未來理想型組織形式做出的預判。

共生型組織的四重境界

第一重境界：共生信仰。擁有確信的力量，篤定商業文明及驅動人類進步的價值。

人們對於合作產生疑慮的原因，往往都是和不夠確信有關，一方面是人們對自己不夠自信，另一方面也無法承受不確定性帶來的後果。所以雖然人們認知到組織無法獨立存在，更加無法應對巨大的環境變化，但還是很難坦然地與別人合作。相反，如果知道自己的命運是與其他成員休慼相關，確信商業文明本身，確信彼此擁有相同價值觀的時候，我們就會努力不斷地學習和應變並開放自己。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，合作的效果也會最快達成。

第二重境界：顧客主義。不確定環境下，“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。

很多企業是在想辦法保持自己組織的“確定性”，希望以自己的“確定”來面對外部環境的“不確定性”。但“確定”的來源是什麼？

“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，這也是我們把“顧客主義”作為共生型組織的第二重境界的原因。“顧客主義”是指真正以顧客價值為中心，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。“顧客主義”是一種組織成員之間價值取向的結果檢驗標準，它是一個組織成員合作的過程、一種持久的要求和修煉。

第三重境界：技術穿透。技術總會在不經意間改變了一切，我們總是低估技術改變微小事務時所積累的能量，我們也總是不能夠恰當地理解技術作為一種組織語言，是能夠高效集合無數成員從而成為“大系統”的。

觀察今天取得領先地位的公司，他們快速成長是源自它們可以提供一套讓更多企業成長解決方案，而這套行之有效的解決方案，正是技術在其中發揮作用。在共同技術平臺與標準之下，組織成員之間能夠形成一致的行為準則、溝通語境以及價值判斷；能夠快速地分享信息，協同創新以及優勢互補，最後贏得了一個與之前完全不同的成長效率。

我們把這套解決方案稱之為“技術穿透”，實現技術穿透，需要組織每個成員突破三個障礙：1.願意放棄自己固有的優勢和行為習慣；2.擁有開放學習的心態和行動；3.在技術框架下展開溝通、信息共享以及培訓學習。

第四重境界：“無我”領導。“成就他人”在這裡不是理念而是行動，如何更廣泛地集合價值創造是對領導者的核心要求。

在共生型組織之中，領導是牽引陪伴、協同管理和協助賦能的過程。能將牽引陪伴、協同管理和協助賦能三個角色都扮演好的領導者，才稱之為共生型組織的領導者

陳春花 趙海然|文

陳春花是北京大學國家發展研究院教授。

趙海然是國家信息中心大數據管理應用中心民生數據部主任。

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年8月刊。

閱讀更多 春暖花開號 的文章

關鍵字: 理想 職場 趙海然