王興

摘要:巨頭在上，上市遠不是終局，更像是美團點評的一次重要補給。

雙手握住敲鑼錘，掄圓，伴隨著港交所內敲鐘提示聲響起，王興用力地錘向鑼面。呼出一口氣的同時，王興的眼神並沒有馬上離開，而是盯著港交所今年新換的大鑼，看自己到底撼動了這面大鑼多少。

美團點評上市了，以 72.9 港元開盤價 ，首日收漲5.29% ，上市當日總市值最終停留在 4003 億港元關口（約合 510 億美元）。以開盤價計算，越過小米成為今年國內上市市值第一高的創業公司。以收市市值論，已經越過京東成為中國第四大互聯網公司。這家由連續創業者創辦的公司、資本的寵兒，在冷卻的資本市場收穫了禮遇，高位進入了更廣闊的資本市場。

對於一家創業公司而言，上市的意義是什麼？

對於一家普通的創業公司而言，上市意味著投資者有了階段性的回報，有了最簡單直接的退出方式；對於創業公司的創始人和管理層而言，或許是成功的標誌，意味著今後的財務自由。但對於美團點評和王興而言，上市更像是一場戰事的補給，是下半場戰爭中的備戰節點。

根據美團招股書透露的內容，美團主要業務包含三大塊，分別為餐飲外賣部分，到店、酒店及旅遊部分和新業務及其他部分。

最新版的美團招股書顯示，2015、2016、2017 年，美團點評的收入分別為 40、130、339 億元，同比增長 225%、161%，增速保持高速增長；經營虧損分別為 85、63、38 億元，虧損持續縮窄。撇開新近收購的摩拜新業務來看，目前美團點評虧損持續收窄，主營業務市場份額佔主要地位，GMV 仍然保持高速增長。不過，在美團點評的招股書中也寫明，由於競爭對手的存在，公司幾乎每項業務都存在重大虧損的風險。

遊走在扭虧為盈和重大虧損的美團點評給人一種不確定感，但不妨礙王興對美團點評未來的篤定。去年接受《財經》雜誌採訪時，從不誇誇其談的王興認為，美團點評將來能夠成長為騰訊和阿里級別的巨頭。

騰訊和阿里是中國目前市值最高的兩家科技互聯網公司，美團目前 510

千團大戰中「邊戰邊想」的創業公司

如果要給美團點評的發展劃定時間座標軸的話，以美團創立的時間為始，幾乎每過幾年，這家公司業務就會發生一次變化，伴隨著變化的往往是戰爭。在這些一波未平一波又起的戰爭中，美團都會為自己重新劃定邊界，並在「邊戰邊想」中確立自己的市場定位。

回顧美團這些主要業務的興起，對我們看清美團點評這家公司意義重大：

回看 2010 年到 2011 年，美團作為中國團購模式的開創者，掀起了第一輪戰爭。雖然美團是團購模式的開創者，但當時在資本市場上領跑的是拉手網及其他靠燒錢拓展市場的競爭對手。王興看好「團購」的生意，但也認為當時低效率、無差別的燒錢是不合理的，即便要擴張城市，他也堅持每一個決策必須「科學」。

《九死一生》一書中寫過這樣一個情節，王興和王慧文當時在選擇拓展業務時，對每個城市開展業務都要經過反覆盤算。有一次，王興發現有兩座城市在當時不用開展團購業務，雖然業務已經鋪開但仍然決定關閉當地城市的業務，以及時止損。王興在現金流的細緻規劃策略後來被證明是正確的。到千團大戰後期，競爭對手無錢可燒的時候，美團的賬面上卻仍有數千萬美金現金。

後來，團購和 O2O 大戰以 2015 年美團和大眾點評合併告一段落。雖然沒有勝利者，但事實上美團點評是最大的受益者。今天我們對美團點評的地推、運營能力的認可，後來美團點評在外賣業務和到店、酒旅業務的迅速發展，都要歸功於這一時期奠定的基礎。

2013 年到 2014 年，美團開始探索外賣業務。其實美團外賣業務開始得並不算早，美團外賣推出之際，餓了麼在這個領域已經耕耘了四年之久。但從無到有，從有到多，依靠原有的地推、運營團隊和即時配送隊伍的建設，五年時間，美團外賣硬生生後來居上，市場份額達 59%。

在外賣業務不斷髮展的幾年中，美團也沒有停下腳步。2013 年，美團推出了酒店預訂業務。截止到目前，在美團上完成預訂的國內酒店間夜量共計約 2.05 億，在中國同行業中名列第二。 2017 年，美團又將手伸進了出行領域，推出了網約車服務，隨後在 2018 年，美團點評收購摩拜，正式進軍共享單車領域，並一舉成為這個領域最大的玩家之一。

從這些主要業務的類型來看，很難說有什麼共同點。但在這些完全沒有什麼共同點的業務背後，卻又有共通點一——服務的對象是一致的。

2017 年，美團點評超過 80% 的酒店預訂新增交易用戶及約 74% 的其他生活服務新增交易用戶，是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類交易用戶轉化而來。服務對象方面的統一，對於降低獲客成本、增強用戶黏性、提升用戶生命週期價值意義重大，也是美團點評不斷拓展業務邊界的底氣所在。

與單個業務的盈利前景相比，美團點評「大眾、高頻、剛需」的核心定位是起家之本，也是上市前資本對美團點評認可的重要原因。這種定位使美團點評通過將「大眾、高頻、剛需」的服務線上化，並藉由規模化走通了一條由淺入深的商業道路。招股書數據顯示，截止到今年 4 月 30 日的一年內，美團年度交易用戶達 3.4 億戶；交易用戶人均年交易筆數為 20.3 筆，較 2017 年同期的 14.4 筆增長 40.97%；年在線活躍用戶商家為 470 萬戶，較 2017 全年的 440 萬戶增長 6.8%。

從與老對手競爭到與巨頭對峙

憑藉上市，美團成功融到 326 億港元（約合人民幣 284.6 億人民幣），加上此前招股書中提到的賬面現金及等價物約 262 億元，完成上市的美團點評上市後現金流將高達546.6 億人民幣。賬面上的錢愈來愈多，但對於美團點評而言，接下來要過的日子卻只會越來越難。

王興去年在接受《財經》採訪時，曾提到美團點評只關注核心，不關注邊界在哪兒。但不關注邊界，不意味著公司的業務沒有邊界。

在美團 9 月上旬招股書中，明確表示將暫停網約車業務的探索，停止在出行戰場上和滴滴正面碰撞。這既是為上市創造穩定環境，也是避免腹背受敵的穩妥之舉。雖然在「food + platform」這個戰場上很難再看到大規模補貼用戶這樣的粗暴手段，但在更隱秘的本地服務行業的市場爭奪正在愈演愈烈。

從美團點評已有的三大業務來看，仍然需要面對三方面的競爭壓力：

首先是內部業務的運營和發展競爭。短期看來，新業務中的摩拜運營費用仍然會造成巨大的資金損耗。雖然摩拜和它的主要競爭對手早已放棄燒錢拓展市場的策略，但仍然撐不住龐大的日常運營消耗。招股書數據顯示，摩拜於 2018 年 4 月 4 日至 2018 年 4 月 30 日的毛損為人民幣 4.07 億元。

在到店酒旅領域，美團點評還要和攜程等原市場的大玩家競爭。招股書數據顯示，最近三年交易筆數下降，收入也停滯不前。雖然在營收上，到店酒旅業務比不上美團外賣業務，但卻是美團點評毛利率最高的業務，高達 88.3%（外賣業務目前毛利率在 9% 左右徘徊）。如何保住市場老二的位置，突破盈利空間巨大的高端酒店業務，美團仍然需要發力。

第二則是和阿里的直接對峙。今年四月，阿里巴巴以 95 億美元現金收購了餓了麼。自此，美團點評和餓了麼在外賣領域的競爭轉入和阿里巴巴的直接對抗。

在近日的阿里巴巴投資者大會上，餓了麼現 CEO 王磊在接受「全天候科技」採訪時表示，餓了麼和口碑正在融資組建新公司，融資額度據達三四十億人民幣。大有「錢不是問題」，靠錢搶奪市場之意。不僅錢不是問題，在談到和美團的競爭時，王磊還有向美團點評學習「無限遊戲」的意思，除了和口碑聯合，還將接入「飛豬」，將「商家數字化」和「生態能力」擺在最關鍵的位置。

餓了麼 COO 康嘉這樣評價美團點評，「美團是一個特點不多，但在戰略、運營和管理上沒有短板的敵人。」但當美團點評的競爭對手不再是愣頭青餓了麼，而是一個身經百戰，同樣講究方法論的巨頭阿里時，一場長期持續戰在所難免。

對美團點評而言，2017 年，美團外賣實現 17 億元毛利潤，如果能按照現有規模繼續發展，美團外賣很快就能實現正向盈利。但更可能發生的事實是，以外賣作為切口的本地生活服務戰爭將愈演愈烈。事實上，招股書中，美團點評也已經明確表示，公司在 2018 年和 2019 年很大可能將繼續虧損。

最後，對於美團點評而言，更大但尚未充分顯現的危機是深耕產業的發展需求。

這一點早為王興所注意，2016 年在新經濟 100 人中，他首次提到互聯網下半場的定義：

「從宏觀的角度看，之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利，不管是早期 PC 網民的迅速增加，還是過去幾年移動互聯網用戶的激增，大家發展的方式哪怕粗糙一點、成本高一點都不要緊，因為用戶在快速增長，每年賣幾億部智能手機，大家的業務跟著水漲船高。」

「但是現在可以看到，這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。這個時候兩條路：要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。」

美團點評選擇的是「精耕細作」。在美團招股書和美團股票發佈會上，美團點評這樣的策略都有所體現。招股書中將交易筆數的上升作為美團點評發展的重大利好因素。而王興在股票發售會上則表示，「2013 年用戶平均一個人買 5 次，到了 2017 年，這一批用戶平均已經購買了 29 次，這些用戶第一年買 5 次，後面就會越買越多」。

科技互聯網博主曲凱在《「增長」是個蠢問題》一文中提到，「一個企業的業務不論如何複雜，最終大家看的都是營收（或利潤），而營收不外乎是：總用戶數 x 能從每個用戶身上賺到的錢。」

國內的增量市場已經趨於見頂，但在存量市場中仍然大有機會。如果美團能夠深耕細作大規模本地生活市場，當有一天「想到需要服務，就想到美團」，美團點評成為大巨頭自然不在話下。

9 月 17 日，馬化騰在 2018 世界人工智能大會上的發言亦可作為旁證：「騰訊多年來一直專注做連接。連接人與人的極限就是幾十億個節點，但是，如果連接人和物，人與服務，那麼這個規模將會增長到幾百億，甚至幾千億的量級。」同理，連接「人與服務」背後的巨大可能也是阿里對本土生活服務領域寄予厚望的原因。

美團點評和王興的「無限遊戲」

無論是尋求增量市場，還是在存量市場中深耕細作，錢無疑是關鍵所在。錢解決了美團點評短期內的燃眉之急，但站在資本市場的角度，美團點評是不是一家好公司，未來能否成為一家比肩阿里、騰訊巨頭，又遠不是「錢」能解決的。

暫時不缺錢之後，美團點評要如何證明自己未來的潛力？

我們從招股書中看到了美團點評的選擇——通過新興技術繼續深挖行業，以技術壁壘構建行業壁壘。這既表現在企業端商家業務的加碼，也表現在對人工智能、無人配送等技術的持續發力。

招股書數據顯示，美團此次募集資金的 35% 用於技術升級及提高研發能力，包括招聘電腦編程專家、科學工作者及其他人才等；35% 用於開發新服務及產品，包括商家賦能系統及技術，為商家提供雲端 ERP 系統及智能支付解決方案等；20% 用於選擇性尋求收購或投資於與其業務互補且與其策略一致的資產及服務；剩餘 10%，用作營運資金及一般企業用途。

當然，這種對技術的投入講究方法論的，美團更強調從公司業務的核心——「eat better」出發，圍繞「吃」做服務品類研發。

以無人配送為例，雖然尚處於行業的早期，但美團點評已經將其視作未來核心技術和業務。美團無人配送事業部總經理夏華夏在接受極客公園採訪時提到，一向「花錢很謹慎」的美團點評在他向王慧文尋求一項 1000 萬的硬件採購開支時，出乎意料地迅速得到批覆，「他一點沒有猶豫，說你們需要就去買」。

但除了深耕具體的業務，美團點評更大的想象空間恐怕仍要歸結於這家公司的市場定位和管理風格。縱觀互聯網產品、公司的發展，公司主導者的視角往往決定了管理風格，繼而決定產品或公司的成敗。這是過往互聯網用無數枯骨寫就的真理。

對於美團點評而言，不關注業務邊界也好，王興引以為價值觀的「無限遊戲」的思維也好。指向的都是同一個理念——一時的輸贏不重要，把遊戲繼續下去才重要。

如何繼續下去則涉及到方法論和價值觀，公司作為一個組織，人始終是決定成敗的關鍵。「這些年來不管美團的業務怎麼擴展，它用互聯改造服務業、提升服務業效率的追求一直沒有變過。」極客公園創始人張鵬曾經這樣點評這家公司。如果你注意的話，這與美團點評主導者王興的方法論與幾乎所有巨頭公司有著共通之處：

• 把追求效率作為組織的核心目標
• 把技術作為提升效率的主要武器
• 把解決問題作為創造價值的唯一路徑
• 把市場競爭看作組織價值成長的長期進程

上市之後，我們將在一季季的財報中讀到美團點評營收、支出、現金流等數據的變動。為了對更廣泛的資本市場負責，這家公司的業務探索或許要變得更加謹慎，甚至在短時間很可能被拉入一場「有限遊戲」中。但長期來看，「無限遊戲」的視角仍將對這家公司的命運產生決定性作用，美團的邊界仍會隨著核心而不斷變動，而這或許會是它不斷證明自己潛在價值的根本。

責任編輯：克里斯、Rubberso、臥蟲

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