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对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。
动力系统，就是公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题；
能力系统，就是公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题；
角色系统，就是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。
那么有了这个共识，我们来看看，哪些是最重要也容易被管理者忽略的事情？
一、找意义
任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。
马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
如何让员工找到意义感呢？意义来自于什么呢？
1.帮助他人的意义
如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。
所以，我们会经常把客户见证和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。
2.成就自己的意义
每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。
只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。
02 授之渔
授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：
1、从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，有研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。
比如还是写方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。
按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。
2、从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。
另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。
3、即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。
但是，为什么还要做呢？道理也很简单：资源最优配置。
但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。
所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。
03 达共识
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。
如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？
为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？
《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。
举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。
你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。
所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。
那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。
那就是：不断给员工划重点达成共识，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
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