企業的收購兼併為什麼需要結構設計？這是由併購交易的特性決定的。企業併購與商品買賣或資金拆放不同，後者一般具有標準化的屬性。即交易活動中，買賣雙方只需對一些要點如規格、數量、價格或金額、利率、期限等進行談判即可。
企業併購全過程通常包括六大環節：制定目標、市場搜尋、調查評價、結構設計、談判簽約以及交割接管。
如果把企業併購作為一個系統，那麼結構設計就是核心環節，是關鍵程序，投資銀行在企業併購中不論代表買方還是賣方，都要為客戶進行結構設計以促成交易的成功，並最大限度地維護客戶的利益。
一、結構設計的綜合效益原則
企業開展併購活動，雖然直接動因各不相同，但基本目的卻是一致的，即通過資本結合，實現業務整合，以達到綜合效益最大化，包括規模經濟、財務稅收、獲得技術、品牌、開發能力、管理經驗、營銷網絡等等，併購的成功與否不只是交易的實現，更在於企業的整體實力、盈利能力是否提高。所以，在為企業設計併購結構時，不單要考慮資本的接收，更要顧及資本結合後業務的整合目標能否實現。
業務整合常見有三種方式：
垂直整合：即通過併購上下游企業，形成從初級原料到最終產品的生產體系；
水平整合：則是通過收購同類企業迅速擴大生產能力，以取得某種產品的市場主導地位；
混合整合：又稱多角化經營策略，即通過收購不同行業的企業，避免資產過分集中於某一產業的風險，以取得穩定的利潤。此外還有市場整合、技術整合、網絡整合、人才整合等。
二、系統化原則
結構設計通常要涉及六個大的方面：
第一，法律：包括購併企業所在國家的法律環境（商法、公司法、會計法、稅法、反壟斷法等）、不同購併方式的法律條件、企業內部法律（如公司章程等）。
第二，財務：包括企業財務（資產、負債、稅項、現金流量等）和購併活動本身的財務（價格、支付方式，融資方式、規模、成本等）。
第三，人員：包括企業的高級管理人員、高級技術人員、熟練員工等。
第四，市場網絡：營銷網、信息網、客戶群等。
第五，特殊資源：包括專有技術，獨特的自然資源、政府支持等。
第六，環境：即企業所處的關係網：股東、債權人、關聯企業、銀行、行業工會等。
這六大方面中，法律和財務通常是結構設計的核心。事實上，在有些收購活動中，人員、市場或專有技術亦可能成為結構設計的最關鍵內容。
三、穩健原則
併購活動通常是企業經營發展中的戰略性行為，其成敗得失對交易雙方均有重大影響，甚至決定公司的存亡。因此，投資銀行作為企業的經紀人或財務顧問，在幫助企業設計購併結構方案時，一定要把握穩健原則，把風險控制到最低水平。
一般而言，戰略性併購活動屬於處心積慮之行為，往往處置慎重，考慮周詳，務求圓滿成功。
而機會性併購活動，常常會因為某一方面的利益誘因（財務、技術等某一方面有利可圖）而忽略了潛在風險。
通常併購活動中，在未完全搞清目標企業真實情況（有些方面很難在短期瞭解清楚）或交易雙方對未來經營策略可能難以達成共識情況下，結構設計一般考慮分段購買或購買選擇權（option）的方案，以有效控制交易風險。
併購的財務評價環節有內部收益率法，亦有淨現值法。與這些環節相比，結構設計過程所使用的方法通常不能用某一種或某幾種已知的方法概括，儘管運籌學和計量經濟學中的一些方法如優選法，線性及非線性規劃，概率論等是結構設計人員在方法論方面的必備知識，但遠遠不夠。
若收購目的是多元化的戰略性行為，則通常要借用計量經濟模型、多元非線性規劃，博弈論去解決購併結構的基本框架設計問題。然而，不論結構設計的約束條件多與少，通常都不能單純憑藉一般的數學工具或模型完成，它更多地依賴的是人的智力和經驗，而不是既定的規範和流程。
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