截至2月28日，安踏市值为1048.32亿港元。
与10年前上市时相比，安踏营收已由此前的29.9亿元，增长至166.9亿元，税后利润则从5.4亿元增长至30.9亿元。
安踏是同在香港上市的其他3家国内体育用品企业市值总和的3.6倍，其中，李宁市值154.92亿港元，特步国际市值77.30亿港元，361度市值59.34亿港元。安踏当前的市值，已是李宁公司的6倍多。
安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠表示：“上市十年来，安踏已经从一家民营企业转型成为具有国际竞争能力和现代治理结构的公司。
2018年安踏集团将加速品牌升级，尤其是安踏品牌的升级将为我们服务中国几亿中产阶级和年轻的消费群体增加更多的竞争力，让安踏成为‘消费者想要买’的品牌。”
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遥想10年前，正是李宁公司最风光的时刻，其创始人李宁成为北京奥运会开幕式点火人，这让李宁品牌风光无限，当年销售规模也达到67亿元。
到2009年，李宁在中国市场的销售额超过阿迪达斯，仅次于耐克，接下来几年的复合增长率超过30%。
然而，盲目的扩张也为李宁留下库存积压的隐患。巨量的老款各地搞大甩卖，直接拉低了李宁的品牌定位。
2010年，以张志勇为首的管理团队提出品牌重塑战略，不仅把耳熟能详的logo“一切皆有可能”换成“Make The Change”，还推出“90后李宁”概念。为走国际化高端路线，李宁的服装产品涨价17.9%，还开始进军海外市场，希望李宁与耐克、阿迪达斯等大牌看齐。
但换标运动使原有的老标识商品成为库存品，迫使终端门店快速清仓，加重了滞销的局面。产品的设计风格跟不上90后的审美水平，原先的70、80后又逐渐流失，陷入两边都不讨好的尴尬境地。
2011年随着5名高管陆续出走，高速增长的问题也逐渐暴露出来。
年报披露，2011年李宁实现总收入89.29亿元，同比下滑5.8%；净利润3.86亿元，同比下滑65.19%，出现了2004年来首次业绩下滑。库存金额由2010年的8.1亿元激增到11.33亿元。这些危机使得李宁不得不通过裁员来缓解资金链的紧张。
雪上加霜的是，李宁的国际化战略也屡屡受挫。2012年美国旗舰店无奈以关门收场，西班牙授权商破产，香港门店也没逃过噩运。
7月，张志勇为这场转型的失败付出了卸任的代价。2012年李宁亏损达19.79亿元，出现了上市以来的首次亏损。
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安踏的转身，始于2008年。北京奥运会之后，安踏高层看到高端体育用品品牌的潜力，决定丰富产品组合。但是，他们并没有采取自下而上突破的策略，而是选择伺机收购已有的高端品牌。
2009年，安踏收购FILA。2015年，安踏收购斯潘迪。2016年，安踏与迪桑特达成合资协议。2017年，安踏收购童装品牌KINGKOW。至此，安踏的多品牌家族初具规模。
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为什么有人会排队买安踏？
今年3月4日，安踏推出的以汤普森及其爱犬为设计元素的KT系列篮球鞋KT3-Rocco，在旧金山的Nice Kicks鞋店发售，每双售价159.99美元，限量200双。
然后，引来了近1000人排队，有不少人提前4小时等候。这是中国品牌球鞋第一次在美国引发排队抢购。
这个现象，在北京、广州、深圳、成都，又一一重现。排队买中国体育用品，一直是件有些不可思议的事。
从“买得起”到“想要买”，这是安踏下一个升级方向。很明显，着力点在消费者身上。丁世忠在接受采访时表示，无论是消费升级还是新零售，都离不开为消费者创造价值。
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所以，安踏在四个方面都做了升级。
1. 品牌升级
安踏认为，未来在中国，每个品牌都要抓住年轻消费群体和估计3亿的中产阶级，否则这个品牌就没有希望。他们想要买的，是“有尊严、有价值”的品牌。
“尊严”来自于实力。有实力的品牌不是高高在上，而是尽可能贴近消费者。
所以安踏出现在了NBA、奥运会、国家队...；
各产品代言人有汤普森、邹市明、帕奎奥、陈盆滨等各自领域的巨星；为粉丝筹划“要疯”等活动。
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贴近消费者，与之互动，让品牌、产品有文化，为消费者创造价值。如此，在消费者眼中，品牌才有价值，这是安踏提高品牌价值的途径之一。
为消费者创造价值，安踏还有一个途径。那就是坚持大众定位，卖高性价比产品，同时，持续发力中高端市场。
在中高端市场，除了收购其他品牌，安踏还于7月26日开了首家主打“时尚运动”的AntapluS。这是个由多元化国际设计师团队打造，迎合国际流行趋势的自主品牌，画风直逼耐克、阿迪。
最终，不同的消费者，消费者在不同阶段，都能找到想买的产品。
2. 零售升级
零售方面，安踏延续了过去两年“全渠道”战略，根据不同消费者的不同购物喜好，进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。
与此同时，针对线上线下做升级，提升消费体验。
线下门店近万家，门店位置、类型，店内商品组合等大小事宜，根据不同消费者而定；门店形象不断升级，到今天已是第8代。
线上商城，由一个独立的团队专门打理，有独立的运营、设计，一切针对的是线上消费者。而不是作为倾销库存的销售渠道而存在。
今年，安踏针对美国航天局成立60周年推出的NASA主题的“SEEED种子计划系列”产品，就是安踏电商团队开发的产品，在安踏的电商平台限量发售10000双，售价高达110美元，但是仅仅两个小时，就被抢购一空。
3. 创新升级
安踏认为，一家零售企业的核心竞争力可归纳为三个方面：产品力、零售力、品牌力。其中产品力是第一位。
“以前安踏的鞋敢卖1000块吗？但是今天我敢说，安踏的篮球鞋卖到了1000块，网上还能炒到5000块。”
安踏的这种底气，来自于产品力。产品力的提升，首先是延续了其“单聚焦”战略，即专注鞋服，其次便是对创新的愈加重视。
所以安踏的研发投入，从原来不足销售成本的1%涨到现在的 %，取得600多项专利，并在美国、日本和韩国等地成立研发设计中心，外籍设计师团队多达100人。
创新，不是为了创新而创新，是为了消费者。兼具伸展性、透气性的飞织科技、以创新材料实现出色缓震和反弹的A-FLASHFOAM闪能科技等，这些自主研发的技术，也受到市场欢迎。例如A-FLASHFOAM闪能科技，在三个季度里为安踏带去了24亿元销售额。
4. 管理升级
2017年，安踏开始“高标准对标”，对标的是国内外优秀公司，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力。丁世忠在年会讲话表示，要打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队。
安踏走到今天，成为全球化的公司已经是板上钉钉，因此要求提升能力、视野、格局，再自然不过。
所以可以看到，安踏在积极培养，以及吸纳人才，比如享誉国际的球鞋设计师Robbie Fuller。KT-3篮球鞋就是他操刀设计的。
这就是为什么会有人排队买安踏。也许是为了代言人，也许是因为品牌，或者产品科技、设计。你无法肯定消费者最终会为什么买单，那就只能自我升级，满足消费者可能的需求。
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“创业新十年”，未来的路会更艰难。它考验的不是个人的爆发、冲刺能力，而是团队的耐心、协作能力。以及，挑战自己的勇气。
今天，肯定有很多人仍坚信安踏不可能超越耐克、阿迪达斯。但谁知道呢？
安踏的创业新十年，会是个十年新长跑，现在才过了1/20，一切未知。就像当年17岁的丁世忠（安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官），带着1万块和600双鞋闯荡北京，如果说他日后能和它们分庭抗礼，所有人也会说不可能。
安踏，能否是世界的安踏，就看他们在未来十年，能否像自己的口号一样，永不止步了。
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