員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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目前許多企業面臨著如下苦惱：
薪酬依人定，績效憑感覺。
漲薪無規則，激勵無效果。
經營壓力大，目標難達成。
員工無激情，目標難達成。
這些都是因為：薪酬績效機制不完善，沒有激情性，員工責任意識淡薄而致。
或許您已經嘗試了很多方法，仍無法突破管理現狀，也許您已經嘗試過薪酬績效改革，想自己建立一套完善的薪酬績效機制，去傳遞壓力，提升動力，但效果不佳。
您還在為公司薪酬、績效美譽激勵性而發愁嗎?還在為公司績效考核流於形式而無效而苦惱嗎？還在為如何建立完善的薪酬績效管理體系而擔憂嗎？
導讀
老闆總有一“愁”，就是薪酬，給的多了，老闆不願意，給的少了，員工不幹！那麼，到底該如何有效的發工資？
有這樣一個小故事：
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直在追趕他，追了很久都沒有追到。
羊看到這個情景，譏笑獵狗說：你還不如一個小的跑的快。
獵狗回答說：你不知道我們兩個跑的是完全不同的，我僅僅是為了獵人在跑，他卻是為了自己而跑呀！
企業管理也是如此，如果員工抱著為老闆工作的心態，那麼企業即使經營的再差跟他也沒有關係，大不了換老闆就是。而如果員工是為自己在做，那他的狀態就會完全不一樣。
老闆：面對逐年上漲的人工工資，經營成本增長，優秀人才大量流失，沒有利潤，怎麼活下去？
管理人員：看到老闆如此，您拿著不菲的薪水，豈能坐視不管？無動於衷？
員工：公司陷入經營困境，延期幾天發工資，你豈能忍心為了雞毛蒜皮狀告公司和老闆？
思考：老闆到底在向員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否一定獲得加薪？
答案是不一定。老闆固然喜歡敬業的員工，但前提是你的敬業是有價值的，是能為公司創造利潤的。否則，就算你把公司當成家，對企業來說也只有成本。
2，忠誠，能否獲得加薪?
老闆對忠誠的定義是什麼？聽話照做、絕無二心？
如果是這樣，那我們是不是可以理解為老闆只需要做事的機器就好。
顯然，在人才競爭的時代，企業要想獲得長遠發展，必須擁有一批獨具創造力的人才資源。
3，在企業擁有豐富經驗的老員工，值不值得加薪？
這些老員工在創業初期為企業貢獻了很大的價值，一旦企業發展起來自然是值得優待的。
但是這並不意味著老員工可以坐享其成、佔著職位不做事？
KPI運用中的十個典型案例與深度剖析
案例一：提高目標的績效考核
某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
案例二：獎少罰多的績效考核
某大型製造企業做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬於負指標。所謂負指標，就是大家常說的負激勵或壓力管理。這家企業的員工在一年12個月的時間裡，只有1、2個月能拿到獎勵，其餘的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
案例三：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
案例四：強調能力的績效考核
某K12教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。
案例五：領導決定的績效考核
某國營企業將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標，佔50%；一部分是上級評價，佔50%，將兩部分的結果按權重彙總即可得出月度考評結果。毫無疑問，領導才是影響考核結果的中心，所以員工自然都圍著領導轉。
案例六：有獎無勵的績效考核
某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
案例七：年終兌現的績效考核
某出口加工企業每月都在做績效考核，但是考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目，不過依然是固定收入、只是一個區分於崗位工資的科目而已。公司將數據和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
案例八：驅動無力的績效考核
某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會，就以全年績效考核的結果作為重要參考。
案例九：強制分佈的績效考核
某連鎖服務企業每個月從經營毛利中提成一個獎勵比例，用於團隊的獎勵。將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。
案例十：掛鉤薪酬的績效考核
很多企業為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動力，喜歡採用這種設計方法。類如：某經理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補貼1000元放進去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然後，公司自然會訂立高目標的績效考核指標，大多數情況下，這位經理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老闆認為，經理應該可以接受的，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個範圍的工資是公司另外增加進去的，況且萬一做好了還有獎勵呢。
KPI為何不能適應時代與現實的需求？
1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。
2、KPI不能充分調動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與牴觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動力，淪為注重考核和評價的工具。
6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。
KSF薪酬全績效系統分五步驟：
KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但採用KSF模式之後，他有6-8種方法可以為自己加薪，乾的多少與好壞都直接與他的薪資有關。以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但採用KSF模式之後，他有6-8種方法可以為自己加薪，乾的多少與好壞都直接與他的薪資有關。
第一步，崗位價值分析
列出與生產經理相關的6-8個指標，這些指標直接關係到公司的利益。
例如毛利、生產工藝總產值、部門費用率、及時交貨率，生產工藝小時產值，人效等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據指標的重要性設定相應的權重。比如，生產經理最重要的指標就是訂單交貨期和質量和人效，那就給高相關權重。
第三步，根據歷史數據選定平衡點
平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點（老闆和員工都認可，提取有很強的專業性），對生產經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
第四步，測算，得出具體加薪方案在平衡點的基礎上，他的薪酬模式可以是這樣的：
1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2. 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
6. ······
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，為企業創造了更高的價值，員工收入越高，企業效益越好！從而實現員工和企業的共贏！
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