很多人都在思考，創業成功的關鍵是什麼？樸叔認為以下幾點是不得不考慮的問題：
創業，才是這個時代最該做的事情
做有價值的事情：
創業最重要的是解決服務價值問題，換句話說是公司存在的意義；
過往我們的創業想法中有很多是創造需求而不是深度挖掘場景，一直到今天我們還在這條路上走著，其實這就像是兩條平行線；
過去我們有嗅覺，捕捉到了互聯網金融發展的上升週期，將產品重心做了轉移，但這也不完全是我們的功勞，而是市場上需求增加，自然被帶過去了。
value 是關鍵詞
市場的變化與機會喪失：
市場初期處於增量階段，這個時候是紅利期，有兩個特點：
需求市場，能容納較多供給；
對產品的質量有相當的容忍度。
當市場趨於飽和的時候，就直接進入拼成本、拼效率階段（此階段對產品質量的訴求已經建立了相對的標準）。
新興市場可能給你增長機會，但總有下降的時候
創新創業的關鍵是差異化：
中國人擅長做copy的事情，看見別人開一個飯館，我也開一個，看見別人穿西裝，我也穿一個，希望得到相同的認同，投入獲得同樣的回報；
但這種情況在互聯網時代行不通了，O2O時代連本地化的服務都在被平臺整合，互聯網上同樣的機構甚至容不下3家並存；
美國人提前進入了互聯網時代，因此也提前開啟了差異化競爭模式，整個社會都形成一種差異化創新的氛圍，創業者甚至打工者都不屑於做copy者，輿論通常抨擊或貶低這種行為；
中國人到現在為止，仍然被copy的慣性主宰，導致市場上經常出現來一批、死一批，BAT一做又死一批。
因此企業的競爭歸根結底 “要麼是差異化的競爭，要麼是成本的競爭” ；
競爭的本質，要麼是差異化，要麼是成本
同樣的東西成本低者勝，低到貼錢的時候，只有“BAT”們勝；即使BAT未入場，戰鬥打下來，辛苦、累、利潤薄是在所難免的；
從零到一中說的四種獲取壟斷的方式包括：1、創造新事物；2、網絡效應；3、規模經濟；4、品牌。“BAT們” 直接就佔據了後三個，新創公司只有一條路走；
作為互聯網創業公司，差異化更是必然。
差異化最有可能打造全新市場、開拓新藍海；構建新的市場增長空間，並領先於追隨者；
企業不斷的創新，就是在不斷加大差異化，差異化背後才是高利潤，人均效益倍增，不可能在成本充分競爭的市場出現；
由差異化帶來的先發優勢通常不會保持太久，除非獲取了持續壟斷地位
我們做金融軟件通常與宇信、恆生等公司比較，但一定不能全學，否則就是在做一個大公司的迷你版，何其艱難；
當我們被問及 “你做的是什麼類型的服務 ” 或者 “ 你的商業模式有沒有被驗證過 ” 的時候，如果正面回答就進入了萬劫不復的陷阱，至少落入下乘；
所以現在的命題是：還有沒有“創”的能力，如果有是不是可以在深挖場景的基礎上進行差異化創新，這個是這幾天一直困擾我的問題。
何為創新的能力？
不要讓戰術的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰：
中國人為什麼被copy的慣性所主宰，主要是因為懶惰，當然有很多人不服，說中華民族是最勤勞的民族；
是，可是中國人幾千年來都做了什麼，在海外的華人是做生意的多還是洗衣服的多，為什麼北京大街小巷賣早點的都是安徽的；
確實勤勞，但戰略上也確實及其懶惰啊：不願意思考，不情願創新，人家賺了錢，好像很簡單，我跟著學啊，也能賺到錢，起碼能活的好點，明天不讓幹了，我再抄襲別的；
如果一個創業公司也是這種思維，如何能贏，沒有錢、沒有品牌，沒有頂尖人才，如何能後發先至？
再快的思考也比不上”想明白了“來的更快；
戰略上要想明白了，至少方向對了，有差異化的產品，在過程中再使用 ”精益創業“ 的方法不斷迭代優化；
其實精益創業方法論的第一步，發現痛點就是要驗證需求是否存在的，痛點不痛，戰略上要調整方向。
創業是 ”創業者通過理性思考，尋找可以指導實踐的確定性結論“ 的過程；
理性思考的意義就是，提高創業成功的概率；
沒有運氣，只有概率。
沒有運氣，只有概率
創新與效率天生矛盾：
創新是不斷試錯，調整方案；效率是高度流程化，但應對變化的能力差；
創新者的窘境：大公司效率為先，流程固化；而創業需要新流程；
小團隊可以執行高效創新的原因，團隊足夠小，每個人都可以參與決策，並理解決策。
創新向左，效率向右
制度設計大於微觀管理：
制度設計：通過規則把制度設計者和執行者的最大利益統一起來；
應該設定合理的激勵機制，而不是硬性設限、封殺；
KPI沒有錯，錯的是KPI定的太短視；
最大的問題是，為了眼前利益扼殺產品的週期。
制度設計大於微觀設計
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