孫子說：“懸權而動。”（《孫子兵法.軍爭第七》）意思就是說：“要根據實際的情況，相機行事。”能否做到相機行事，有一個很重要的前提，就是 是否 敢於決策。敢於決策者，能夠抓住時機，順勢而為；決策時猶豫不決者，就會貽誤戰機。關鍵時候，企業的管理者要敢於做決定，甚至要敢於革自己的命。
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1984年，由於受到日本廠商的瘋狂進攻，英特爾存儲器業務開始衰退。生產出的產品像山一樣堆積在倉庫裡，資金週轉困難，英特爾陷入困境。後來總裁安迪·格魯夫創立了目標式管理方式，支撐住了英特爾運營的軸心，而且微處理器業務也逐漸成熟起來。
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有一天，安迪·格魯夫與英特爾董事長摩爾討論公司困境。當時他問摩爾：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動？”摩爾猶豫了一下，回答道：“他也許會放棄存儲器業務。”安迪·格魯夫說：“那我們為什麼不自己動手？”一年後，安迪·格魯夫提出了新的口號：“英特爾，微處理器公司。”英特爾順利地渡過了危機。
安迪·格魯夫領導了英特爾這次生死攸關的大轉折。後來，他為了向員工解釋公司新的戰略目標，親自與公司的高層管理人員、中層經理和基礎員工接觸，竭盡全力地與他們交流溝通，表明他的意圖。而且他還每天花上兩個小時，通過電子郵件做員工的思想工作。最後，安迪？格魯夫成功了，1987年，他頭上又新添了一個重要的頭銜：英特爾CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵人。
格魯夫時常思考這樣一個問題：領導人為何常常沒有勇氣去領導別人？格魯夫認為，這讓人很費解。格魯夫漸漸發現，可能是由於領導人必須在同事和員工在喋喋不休地爭論該走哪條路時，領導人必須在他們之前做出決定。而這個決定必須果斷、明確，並且它的成敗需要多年之後才看到成果。可以想象，這無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說，這是一次嚴峻的考驗。
進行公司戰略轉型時，公司將從過去的形象向未來的形象作根本性的轉變。這個過程之所以會十分艱難，是因為公司今天成形的各個部分都是在過去長時間建造的。如果你和你的員工過去經營的是一家計算機公司，你能想象把它變成軟件公司會遇到什麼樣的情況嗎？如果你們原來經營的是半導體業務，那麼它突然變成了微處理器公司又會怎樣呢？可以確定的是，為了在戰略轉折點中求得生存，一些管理層的人員需要更換。
英特爾在進行戰略轉型時，曾經開過一個經理會議，討論英特爾的“微處理器公司”的新方向。董事長戈登·摩爾這樣說：“我們若是認真朝這個方向走，5年之內，我們的行政領導中有一半將轉變為軟件型的領導。”言下之意，是說，英特爾現在的行政管理層，若不轉變專業方向，就要被人替代。格魯夫掃了整個房間的人員一眼，心中想：今後誰去誰留？後來，果然不出戈登·摩爾所料，英特爾管理層的人員有一半轉變了他們的方向，另一半人不願改變則離開了公司。
帶領企業跨越戰略轉折點，有點像在陌生的草地行軍一樣。企業的新規則還沒有完善起來，有的只是剛剛建立，有的聞所未聞。這時候，在你和同伴的手裡沒有新環境的指南針，你也不清楚自己想到達的目的地究竟在何方。
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事情有時會出現緊張的局面，常常在歷經戰略轉折點的時候，最可能出現手下人失去對你的信心的情況，並且你也可能失去對其他人的信心。比這更糟的是，你的信心受到極大打擊。管理層的人互相埋怨，內部矛盾不斷湧現，爭論戰不斷升級，前途渺茫而不知所措。
這時，作為領袖的你，必須時刻注意到新方向的召喚。雖然這時你的公司可能已經士氣低落，人心疲憊，公司維持到今天已消耗你大量的精力，但是這時你必須找到補充精力的方法，激起你自己和手下人的熱情，回覆往日的戰鬥力。
格魯夫提示企業管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的窮山惡水看做死亡之谷——只能成功，不能失敗，不然就意味著滅亡。它是戰略轉折點中的必經之地。你無處可逃，也無法改變其兇險的面目，你唯一能做的就是堅定自己的目標，想出有效的辦法來克服它，從而引領企業走向更大的輝煌。
2008首屆全球管理論壇IBM全球企業諮詢服務部大中華區主管合夥人兼總經理MarcChapman吳軍
管理大師德魯克說：“一艘長年行駛在海上的船隻，必須清理那些附在船底的藤壺，否則它們會降低船隻的速度並減弱船隻的機動性。”“要把資源集中在成效上，就需要一套有系統的行動，就是要進行‘企業體重控制’，也就是每次進行新任務時，要放棄一個沒有前景的任務。”如何做到這一步？這就需要管理者要敢於決策，敢於清除“過去”的羈絆。
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