今年中秋節，我計劃寫一篇分析“民營企業為什麼聘用外企人才一再失敗”的文章。今天，當我打開電腦準備開寫時，忽然想起了距今2000多年前，漢武帝劉徹的大舅子李延年寫的那首名詞《李延年歌》——
北方有佳人
絕世而獨立
一顧傾人城
再顧傾人國
寧不知傾城與傾國
佳人難再得
這首詞當年深深打動了漢武帝，也讓無以數計的後世“英雄男兒”們每每讀來心旌搖動、浮想聯翩、夜不能寐。然而，許多人卻並不知道，李延年寫這首詞的用意是提醒帝王們，不要因美女而誤國。
這首詞的真實意思是這樣的：北方有位美麗的姑娘，獨立於世俗之外。她對守城的將士瞧一眼，將士棄械，牆垣失守；她對君臨天下的皇帝瞧一眼，皇帝傾心，國家敗亡！美麗的姑娘雖好，但卻常常會帶來“傾城、傾國”的災難。縱然如此，王侯將相們卻不願失去獲得佳人的好機會，因為美好的姑娘世所難遇、不可再得！
顯然，這隻代表古代部分人的觀點，對現代社會人來說未必適用。比如，我認識的好多位企業家的妻子就稱得上“傾城傾國”，但她們不僅沒有給其夫君帶來災難，反而屬於現代人眼裡有“旺夫相”的那一類女人。而同是在現代社會，有一些企業家功成名就之後“變了心”，儘管找的女子遠遠稱不上“傾城傾國”，但卻也因之而導致事業挫敗，比如著名企業家王先生找的那位田小姐。所以，凡事不可一概而論，否則便是迂腐。
此時此刻，我心血來潮，也想附庸風雅地來一首，以牽引出本文主題——
外企多俊傑
體面有能力
一僱亂無治
再僱失良機
寧不知無治又失機
人才實難得
毫無疑問，古代的帝王們愛戀“北方佳人”，與當下的民企老闆們愛慕“外企人才”雖不能相提並論，但似又有異曲同工之妙。
不過，我首先要特別聲明，我作此“詞”，想要表達的意思並不是說，來自外企的人才會讓民企“傾城傾國”，民企老闆應恐之避之拒之。我的真實意思是這樣的：有外企工作背景的人才們大多比較優秀，其中不乏驚世之才；同時，我們又不得不承認並汲取這樣的教訓，即有些民企指望外企人才來解決自身的經營與管理問題，但“空降”來的外企人才最終不僅沒能解決問題，反而使得既有問題更趨惡化；可嘆的是，儘管有許多民企聘請外企人才一而再再而三地失敗，但民企老闆們並沒有因此而灰心，他們還在繼續地把外企人才作為獵取的對象；之所以會這樣，是因為民企的經營與管理發展需要優秀人才，而優秀人才的重要來源就是外企。
由“愛”到“恨”
眾所周知，現實中幾乎每一家上規模的民企，都有聘用外企人才失敗的慘痛教訓。以下四個實例，僅僅只是隨處可見、俯拾皆是的民企老闆與外企人才之間“愛情破產”的例子，相信每一位讀者的腦海中都有大量的這類例子，相信正在閱讀本文的一部分人士所在的企業就有相似的經歷。
實例一
一家中原地區著名的食品企業，其董事長於2010年到2012年期間，在中歐商學院讀EMBA。學習中後期及此後的一年間，這位董事長按照習得的理論和經驗，決定大量聘請有跨國公司工作背景的管理者和技術精英到公司任職，意圖用新的精英人才群體逐步替代一部分能力素質低下的“土包子”，並希望以此在公司推行跨國公司式的先進管理，從而讓公司進入“又好又快”的發展階段。
為此，幾年下來，公司招聘了一大批有跨國公司工作背景的人才，到公司擔任大大小小的職務。結果是把公司弄得“雞飛狗跳”，一度幾乎到了搖搖欲墜的程度——不僅沒有學習到跨國公司的先進管理經驗，而且還破壞了公司過去二十多年來形成的文化傳統和既有的管理體系，原有的中基層管理骨幹和技術人才因此而大量流失，新招聘來的跨國公司的人才們絕大部分也因為不適應民企的環境而相繼離開公司，為此該公司的用人成本一度扶搖直上，銷售額和利潤額大幅度下滑，公司幾乎到了崩潰的邊緣。幸好該公司老闆後來痛定思痛，願意知錯就改……
實例二
一家位於上海金山的製造業民企，其老闆在就讀中歐商學院之後的2009年至2012年期間，先後從跨國公司招聘了12位總監級以上的高管。這些高管們無不擁有在跨國公司工作八年以上的經歷，並且絕大部分擁有碩士學歷和經由商學院教授推薦；但是，他們無一人在這家民企幹滿一年時間。原因是，他們要麼“價值觀”存在問題，要麼“勝任能力”不足，要麼無法適應民企的工作節奏，要麼管理方式與老闆的意見和習慣相左。
實例三
一家位於浙江的製造業民企董事長，在其就讀中歐商學院之後，曾聘請了一位來自某頂級跨國公司的高級工程師擔任運營總監。該總監入職僅 8個月就“捲鋪蓋走人”了。原因是，在這8個月的時間裡，他不僅沒有給該公司的運營管理帶來任何好的改變，反而破壞了原來的運營管理體系，導致了一批人才因不滿而離職。要命的是，他入職以來，運營系統先後高薪招聘了20多位中高級管理和專業人才，這些人才入職以後，運營部門的效率不僅沒有提升，反而有所降低，產品質量問題也層出不窮；更要命的是，每個月運營系統的人員薪資支出卻增加了50%以上。
實例四
一家位於華南地區的能源行業民營集團公司，幾年前從一家跨國公司挖來了一位執行總裁，是一位美籍華人。據說，他曾在微軟和IBM公司擔任過高管，與土耳其總理埃爾多安有十分不錯的私人友誼。該執行總裁入職以後，公司老闆為了表示對他的充分信任，除了財務以外的幾乎所有權力都交給了他，他也為此曾雄心勃勃，準備全情投入幹出一番大事業來。然而，這位執行總裁僅僅工作不到一年就悻悻然離職而去，而且在離職時還差點與這家民企對簿公堂。這次聘用失敗的直接原因是，這位執行總裁入職以後，不僅沒有給該公司的經營與管理帶來好的改變，而且還使公司組織管理更加混亂，用人成本大幅度增加，而公司的運營效率卻並沒有提高，而且在一次業務投資中，由於其錯誤決策，還導致公司遭受了一個多億的直接經濟損失。
毋庸置疑，所有的這類故事，都是以民企老闆與外企人才“甜蜜幸福”合作開始的，但又是以彼此失望甚至於怨恨而最終分離的：最初，彼此試探性接觸，很快雙方擦出了“燦爛火花”（彼此高度認可，充滿無限的希望和想象），於是雙方旋即進入“熱戀”階段，進而走向“婚姻”殿堂；然而不幸的是，在實際進入“婚姻”階段後，面對“一日三餐、鍋碗瓢盆、吃喝拉撒”等一系列現實問題，彼此開始懷疑並自我懷疑，進而是相互抱怨、相互博弈，最後是彼此失望、互不相容……
聘用外企人才失敗以後，大多數民企老闆會一定程度地後悔自己當初“看走了眼”。這句話，表面上看起來似有“自責”之意，而實際上是在說“那個人其實並不怎麼樣，是我當初錯把他當成了人才，我後悔啊”。換言之，聘用失敗的主要原因不在自己，而在於人才的“欺騙性”或“偽裝性”。因為認為原因不在自己，也就不會真正地汲取失敗的教訓。於是，我們見到大量的民企在繼續聘用外企人才的過程中，還在“重複昨日的故事”；於是，我們進一步看到，民企聘用外企人才一而再再而三地失敗，也就不奇不怪了。
“愛情破產”的原因
為什麼大量的民企真心聘用外企人才卻屢屢失敗，而且屢屢失敗後，還依然對外企人才“痴心不改”（只是多了幾分戒心）呢？我分析有以下主要原因。
1、民企招聘人才太過務實
絕大多數民企都是在“萬不得已”的時候才決定招聘“能人”的，它們一般不會提前幾年就針對未來企業發展所需要的關鍵人才進行佈局，尤其不願意“自力更生”地培養關鍵人才，因為它們認為自己培養不出真正的大才，即便能夠培養出人才，其成本也會很高，而且也未必留得住。
於是，它們總是在營銷、生產、技術、運營、人力、財務等方面實在“玩不轉”的時候（特別是在老闆的精力和能力嚴重不夠用的情況下），才想起來要急於招聘“領軍型”或“獨當一面”的人才。
2、民企難於招聘到高素質的人才
需要人才，當然得招，這是“硬需求”。但是，招聘到好的人才談何容易？！因為，優秀人才的數量和培養速度跟不上經濟和社會發展對人才需求的增長速度。在優質人才已經成為“稀缺商品”的供需背景下，好的人才傾向於選擇高大上的企業，對於一般民企，人才們根本就看不上。
於是，大量的民企招聘廣告發了幾個月也沒有多少人前來應聘，而且前來應聘的極為有限的人才們，其能力素質往往又大大低於企業的期望。在這種背景下，民企不得不咬緊牙關，把目光投向“要價”普遍較高的外企人才群體。民企這一做法所基於的自我安慰式的想法是：與其花不菲的成本從市面上招聘一位能力一般的人才，還不如花更高的成本招聘一位高能力素質的外企人才。
3、民企對外企人才充滿了想象
大多數民企老闆是從內心深處愛慕外企人才的。原因大致有三。其一，他們認為外企人才的素質普遍較高。理由很簡單，能夠進到外企工作，且擔任關鍵職務的人，無不是畢業於名校，其個人基礎素質非同一般，而且經過外企多年的訓練，更是普遍具有優良的職業素養和行業一流的專業能力。
其二，他們想當然地認為，既然外企各個方面都比民企優秀，那麼在外企關鍵崗位上工作的人才們便自然也會十分優秀。
其三，他們的企業急需“能人”，來幫助解決越來越複雜、越來越嚴峻、越來越難於忍受的內部管理問題，以及來自環境鉅變導致的重大生存與發展壓力問題。
於是乎，民企老闆們咬咬牙，決定拿高職高薪來誘惑外企人才。然而，即便民企願意用高職高薪聘請外企人才，廣告投放之後也沒有多少外企人才積極響應。於是，民企不得不進而求助於獵頭公司來幫助尋找外企人才。
4、民企對人才的期望不切實際
在獵頭的幫助下，也是在高職高薪的誘惑下，終於有外企人才“上鉤”了。“有備而來”的外企人才與民企老闆一見面，彼此便“對上眼”，於是經過幾次的“親密接觸”，雙方感到“情投意合”，接著便進入了“蜜月期”。
然而，民企太心急了，它們希望“空降”來的外企人才們一入職，就能很快給本企業帶來“天翻地覆”的變化。這種期望的理由似乎也是擲地有聲的：公司給予了高職高薪，他們理應快速做出令各方面都滿意的業績來。
問題是，民企對外企人才的期望和要求太過急切了，甚至可以說是不切實際的。因為，即便民企聘用的的確是大才，他們入職以後也需要在諸多條件具備的前提下，才可能逐步地做出令企業滿意的業績來，這個過程至少需要一年以上；指望他們立馬做出理想業績，幾乎根本就是不可能的。換言之，如果民企招聘的外企人才並不怎麼樣，即便給予了足夠的條件和時間，不能做出理想的業績來，那也是再“正常”不過的事情了。
5、雙方的期望與冒險
民企希望聘用的外企人才快速做出與其高職高薪相稱的業績來，而空降來的外企人才其實也無不期望快速做到民企老闆期望的業績來。因為，在這件事上民企老闆是有壓力的：他們花了大價錢聘用的外企人才，如果不能快速創造出足以“服眾”的業績來，或者解決自己所關心的問題，他便無法向自己、向董事會、向公司的其他員工交待。而對於空降來的外企人才們來說，他們其實很清楚老闆對自己的急切期待，也十分希望自己快速做出讓自己、讓老闆、讓其他人服氣的業績來。
於是，問題很快出現。為了快速做出業績，空降來的外企人才們便開始提出雄心勃勃的工作計劃。比如：招聘更多的能人，採取“有剋制”的抑或是普遍的調薪政策來激勵員工，重新調整組織結構並新增部分職能崗位，加強科學分工和重新定義崗位職責，進行組織流程變革，等等。
然而，雙方合作的尷尬局面極有可能因此而拉開序幕。因為，面對外企人才提出的雄心勃勃的變革計劃和必然有的充分理由，民企老闆如果出於尊重和信任人才的考慮而“照單全收”，必然就會進一步拉高其對外企人才的期望值。更大的問題還在於，任何變革都是需要付出相應成本的，任何變革都是有可能失敗的，一旦變革不能快速取得老闆預期的效果，雙方的合作分歧便會立即浮出水面。
問題還在於，如果民企老闆出於謹慎的考慮，不同意空降來的外企人才的變革計劃，外企人才便無法做出老闆期望的業績來，雙方的合作同樣會進入危機期。
6、相互博弈、彼此失望
當上述情況出現以後，雙方一般會進入相互博弈階段。民企老闆對空降來的外企人才雖然不滿，但依然充滿期待；空降來的外企人才雖然對民企不滿，但依然充滿期待。然而，問題並沒有解決：外企人才無法做出令老闆滿意的業績，老闆卻更加急切地希望看到外企人才做出令自己滿意的業績；於是，彼此的信任度開始快速降低，雙方極力在內心裡指責對方的種種不是；進而，雙方為保護自身的利益而有意無意地排斥對方的觀點和看法；再進而，雙方都不願意直面對方，因為直面對方令雙方都感到尷尬；於是，大家不得不分手……
7、回到最初……
到了這一步，民企面臨的人才短缺問題並沒有得到解決。但人才從哪裡來呢？想去想來，沒有別的出處，只能來自外企。於是，老闆們開始總結過往聘用外企人才失敗的經驗和教訓，決定“重新出發”。
然而，在大多數情況下，民企老闆們並沒有真正有效地分析出過往聘用外企人才失敗的教訓究竟在哪裡？他們所謂的總結，大多隻是認為自己過去“看走了眼”“用錯了人”。有鑑於此，他們接下來便儘可能地找更多的人面試，更謹慎地選拔候選人。殊不知，由於沒有認識到過往聘用外企人才失敗的真正原因，他們便不得不在聘用外企人才這條道路上繼續重複著“昨日的故事”……
“愛情指南”
過去五年間，奇榕諮詢公司的多位管理專家，曾圍繞“民企聘用外企人才”相關主題，寫過不下20篇（總字數超過20萬）的深度長文。有些文章在移動互聯網上的瀏覽量非常之高。其中，影響面最廣的文章有《別了，跨國公司，我們要到民營企業幹事業去！》《民企聘用外企高管，如何識別與防範“偽人才”》《外企人才人近中年的煩惱（附帶4點建議）》等等。在這些文章中，我們從不同的視角深刻剖析了民企聘用外企人才失敗的教訓，也熱心地針對人才和民企雙方給出了大量的建議。
以下我將要給出的三點建議，部分來源於我們過去已經給出的相關觀點，另一部分則來源於我們的最新經驗、觀察和分析。三點建議是遞進式關係：1）瞭解民企與外企的差異；2）入職之前要有工作方案；3）用三根“繩子”來“捆綁”人才。
我確信，民企若能相信這三條建議並謹慎實踐，就能大幅度降低聘用外企人才失敗的概率。
（一）瞭解民企與外企的差異
我們的長期觀察和分析發現，中國大多數民企有很深的自卑心理，其自卑心理既來源於民企的出身“微賤”，更來源於社會大眾內心深處對出身“微賤”的民企的“低看”。因而，中國民企在經營和管理發展過程中一直是不自信的，一直以為外資企業才是自己學習的樣板，因為外資企業背景好、實力強、形象好、產品優、人才多，相比之下，自己盡皆不如人家。
這正如早些年在農村發家致富了的農民，儘管他們事實上比城裡人更為富有，但他們的內心裡是極不自信的，他們認為那些住在大都市裡的人們的生活才是更加令人羨慕的，因為他們只是在通過外表想象著城裡人的生活，而並不知道城裡人的真實生存狀態。
我想要提醒民營企業家們注意的是：要成功的引進外企人才，首先要對自身有正確的“自我認知與意識”。奇榕諮詢公司的管理專家王學敏女士（筆名“咱家二姐”）在不久前寫過一篇長文《外企人才人近中年的煩惱（附帶4點建議）》。她在該文中系統地對比過民企和外企的優劣點，現摘引如下，目的是啟示民企在面向外企招聘人才時，也應建立更為理性的自我認知與意識——
（1）在地緣關係方面。民企遠比外企有優勢。這一點不用細說，因為大家都明白。
（2）在經營決策方面。外企的決策流程科學但卻冗長，往往完成了科學決策，卻錯過了最佳的市場時機。而民企的決策通常“簡單粗暴”，帶有濃厚的老闆個人化和經驗化色彩，甚至許多時候是急功近利、鼠目寸光、冒險而為的。然而總體而言，民企在決策方面雖然問題百出，但卻很多時候是比較務實有效的。
（3）在運營模式方面。外企普遍崇尚科學的專業化分工，要求工作流程的每一個環節都由能力素質較高的人才來承擔責任。這樣的分工模式確保了工作質量，但卻往往損害了效率和增加了成本。民企則由於規模小、管理差、人員能力素質不足，往往是“一個蘿蔔多個坑”，能夠個人化和經驗化完成的工作/活動，一般不會追求科學化、組織化和標準化。雖然這種運營管理方式使得民企產品/服務的質量及其可靠性不足，但相對說來，卻是效率高、成本低的。
（4）在固定用人成本方面。外企普遍實行的是“無責任高底薪制”，因而外企通常能夠獲得高素質人才加盟；民企普遍實行的是“有責任低底薪制”，因而高素質人才通常不願進入民企工作（至少早期是這樣）。然而，一個事實是，外企的固定用人成本遠高於民企，卻是緣故於此。也恰恰因為如此，在經濟/市場處於景氣週期，外企的發展勢頭良好，而民企在發展中處於劣勢；而在經濟/市場蕭條週期，民企卻能因此而贏得更多的生存和發展機會。
（5）在生存意志方面。外企可以隨時在某一業務的業績不佳時將該業務“收縮”掉，甚至有些業務不能在計劃的週期內達到“數一數二”的地位，也會被無情地“收縮”掉，因為被收縮的業務只是外企眾多業務之中的一個。（這正如一家農戶養了一大群豬，死掉一兩頭，他根本不會在意。）而民企則是把幾乎全部生死、榮辱、利害都“押寶”在一個業務領域，不成功便成仁，只能做好不能失敗。於是，我們看到，在競爭白熱化階段，民企參與競爭時幾乎是不擇手段的（低價競爭、偷工減料、投機取巧、坑蒙拐騙幾乎樣樣都來，只要活著就行），而外企則是“謙謙君子”（遵紀守法、恪守商業道德與規則）。結果是，民企存活下來，外企敗下陣來。
請注意，因為外企和民企存在以上五個方面的差異，在許多產業和行業市場，當市場處於上升期時，民企幹不過外企，當市場處於成熟期或衰退期時，外企往往幹不過民企。而現在的趨勢是，即便是在一些處於朝陽期的產業和行業市場，外企也幹不過民企。
由此看來，外企和民企，孰優孰劣，不應匆忙下結論……外企雖然有許多優勢或優點，但換一個角度來看，其優勢或優點的背後，卻恰恰有可能是其劣勢和弱點之所在；民企雖然有許多劣勢或弱點，但換一個角度來看，其劣勢或弱點的背後，卻恰恰有可能是其優勢和優點之所在。
我希望民營企業家們在讀了上面這段文字以後，能夠意識到：自己面向外企招聘人才，並不是（也不能是）要讓自己的企業將來變得像現在的外企一樣（那樣的話，離死就可能不遠了）；本企業聘用外企人才，僅僅是希望外企人才們來幫助自己解決某些經營與管理問題。如果沒有這種自我認知與意識，民企就會把外企人才當成“救苦救難”的“活菩薩”，外企人才也會把自己當成“救民企於水火”的“活菩薩”。這樣的話，引進外企人才失敗的概率將大於99%。
（二） 入職之前要有工作方案
民營企業家在有了上述“自我認知與意識”以後，還需要清晰地思考並回答一個問題：本企業究竟需要怎樣的人才？這是一個看似很簡單但實則難以回答的問題。
說這個問題“很簡單”，是因為招聘人才的企業無不知道要招聘什麼樣的人。比如，一家企業要招聘一位營銷總監，它當然知道它要招聘的是能力素質能夠滿足崗位要求的營銷總監；又比如，一家企業要招聘一位HRD，它當然知道它要招聘的是能力素質能夠滿足崗位要求的HRD。在這個意義上講，問究竟要招聘什麼樣的人才，純粹是一句廢話。
說這個問題“實則難以回答”，是因為通常招聘任何一個崗位的人才，一定會對那個要招聘的人才有所期待。期待什麼呢？無非兩個方面：一是其價值觀滿足本公司的要求，二是其勝任能力滿足目標崗位的任職資格要求。然而，什麼樣的價值觀才算是滿足本公司要求的呢？什麼樣的勝任能力才是與目標崗位的要求相一致的呢？這兩個問題其實是十分模糊的。
因為模糊，大多數民企在招聘人才的過程中，一般是通過四個方面來判斷一位候選人的價值觀和勝任能力的：1）對方的學歷；2）對方曾經任職過的公司；3）對方在過去公司擔任過的職務；4）對方是否理解和認同本公司的戰略目標和企業文化。
然而，問題來了，如果一位候選人在這四個方面看起來都很不錯，他是否就是合適的人選呢？要知道，所有“空降”失敗的人才們，當初在招聘階段，在此四個方面看起來都是很不錯的。
根據我們的觀察和分析，民企在招聘階段之所以經常會對外企人才“看走眼”，一個很重要的原因就是，企業在招聘時往往只是在基於候選人“過去”的種種情況，來判斷其是否就是自己所需要的人才。很少會有企業在人才入職之前，就對其將要達成的工作目標和實現目標的具體工作計劃進行提前規劃，並基於規劃來對人才的“適配度”做出進一步判斷。一般做法是，等其入職後再決定怎麼開展工作。
“等其入職後再決定怎麼開展工作”，這看起來也是合乎情理的，正所謂“不在其位不謀其政”嘛！然而，在我們看來，這恰恰是民企“空降”外企人才一次又一次失敗的深刻原因。
我們的觀察與分析顯示，當一家民企擁有成熟穩定的業務策略、組織分工模式、專業工作流程和標準時，其招聘的外企人才入職後便容易“存活”，因為他們入職以後，按照公司既定的“規矩”來開展工作，就能很快上手工作並適應環境。
反過來說，如果一家民企尚沒有建立起穩定的業務策略、組織分工模式、專業工作流程和標準時，該民企就會指望著空降的人才到職以後，再幫它建立業務策略、組織分工模式、專業工作流程和標準，在這種情況下，就會有可能出現許多變數。因為，等到人才入職以後，如果他所主張的業務策略、組織分工模式、專業工作流程和標準與老闆的“想法”剛好一致或基本一致，那是再好不過了。問題在於，如果一位新人所主張的業務策略、組織分工模式、專業工作流程和標準與老闆的“想法”不一致，而他又不能說服老闆持續地信任他，那麼他將必然會面臨越來越大的壓力，其結果可想而知！
換言之，最好要在人才入職前，便就他未來的工作方案達成共識，包括工作目標與工作計劃，以及完成目標與計劃所涉及的條件。
還有一種可以最大化降低民企與外企人才合作風險的策略，就是先讓特定的外企人才以“外部專家”的身份，為民企做某一專業方向上的諮詢項目服務，通過做諮詢服務項目的過程，增進彼此的全面瞭解，建立彼此的充分信任，促使工作目標與計劃方案的相互認同，以及讓人才熟悉人員情況並融入團隊。等諮詢項目推進到了一定階段以後，再“水到渠成”地從“外部專家”的身份華麗轉身為企業內部合夥人。奇榕諮詢公司的多家客戶企業，就是通過這一方式而成功引進外企人才並確保“存活”的。
（三） 用三根“繩子”來“捆綁”人才
民企在挑選外企人才，外企人才也在挑選民企；民企希望外企人才滿足其要求，外企人才也希望民企滿足其要求；只有雙方相互中意、相互滿足，彼此才會有“牽手”的可能性，也才可能有長期幸福的“婚姻生活”。
然而，民企在招聘外企人才時，往往比較瞭解自身對人才的要求，而大多對人才的要求卻一知半解。如果不解決這一問題，民企便無法招聘到真正優秀的外企人才，即便招聘到了也不能保證其能夠長期“存活”。
我們的觀察顯示，許多民企老闆在聘請外企人才時，通常僅僅是把金錢作為吸引人才加盟的“誘餌”（而且通常是被迫無奈、“咬緊牙關”開出高薪酬的）。他們並不明白一個十分淺顯的道理：金錢固然是人才們十分關注的工作回報，但並不是真正的人才優先關注的工作回報。
真正優秀的人才，到哪家企業去工作，都能獲得不菲的薪酬，他們一般不會在這個方向上提出高要求，因為他們不提要求也能得到高薪酬。相比之下，他們會更加關心工作的意義和未來的機會。
許多民營企業家十分羨慕馬雲能夠獲得蔡崇信、彭蕾那樣的優秀人才，但他們之中的許多人卻並不明白，馬雲當初並不是靠著當下的高薪酬來吸引蔡崇信、彭蕾等優秀人才的。當年，蔡崇信之所以願意放棄850萬元的年薪追隨馬雲只拿500元的月薪，彭蕾之所以願意放棄數十萬的年薪追隨馬雲只拿5000元的月薪，是因為他們堅信追隨馬雲幹事業，人生會更具意義，將來會獲得更大的金錢回報。
我們的研究顯示，能夠稱得上人才的人可以分為三類：不在意當下金錢回報的多少，更看重工作意義和未來機會的人；只要求當下的金錢回報最大化，無所謂工作意義和未來機會的人；既要求當下的金錢回報最大化，又希望工作有意義和未來機會最大化的人。（請讀者朋友們思考一個問題：如何將這三類人才進行排序——你將哪類人才排在第一位？哪類人才排在第二位？又將哪類人才排在第三位呢？）
實踐反覆證明，當一家民企只是拿高薪酬這一個籌碼來誘惑外企人才加盟時，他所能夠獲得的，將只是那些對當下薪酬更在乎的人才，而很難獲得真正的英才；只有那些相信企業的未來，並願意將自身的利益、榮辱與企業高度捆綁在一起的人才，才是真正意義上的可信賴和倚重的大才；那些只看好當下高薪酬的人才，通常不會相信企業的未來，其對自身的能力也缺乏真正的信心，他們在其他企業給予更高薪酬的情況下，或在企業暫時碰到重大生存問題的情況下，極有可能會選擇背叛。
當然，不是每一家民企都有幸獲得像蔡崇信、彭蕾那樣的幾乎完全不計較眼前金錢利益的人才。一方面是因為，這類人才少之又少；另一方面是因為，並不是每一位民營企業家都具有馬雲那樣“講故事”的能力。絕大多數民企在招聘人才時，理性和有效的選擇應該是，同時用三根“繩子”來“捆綁”人才。這三根“繩子”分別是：當下的薪酬、工作的意義、未來的機會。
那麼問題來了：具體如何使用這三根“繩子”來“捆綁”人才呢？這個問題說來話長。我在此僅舉一個例子以啟示大家思考。我們在上海有一家物聯網行業的客戶，該公司的合夥人制度是我們幫助建立起來的。該公司利用合夥人機制，先後從華為、谷歌、IBM等知名公司挖來多位技術大咖和高管，這些人才在該公司所拿的薪酬大多不足原來公司薪酬的一半。他們之所以願意只拿遠低於原來的薪酬，是因為他們堅信，追隨現在公司的老闆，在現在的公司工作更具意義，未來必將會獲得更大的金錢回報——未來的金錢收穫將加倍補償他們前期只拿低工資所導致的金錢“損失”（因為他們持有公司的股份）。
相信讀者已經清楚地明白了我的觀點：用三根“繩子”“捆綁”人才的最佳策略就是，把不可多得的外企人才變成自己的事業合夥人。
然而，我必須在此提醒，正如我們在《合夥人制度頂層設計》一書中指出的那樣：合夥人制度≠單純的股權激勵；有效的合夥人制度必須具備“1+4”特徵：“1”是指要有合夥事業的夢想與邏輯；“4”是指要有四套遞進式管理方案，它們分別是合夥人身份定義標準、合夥人股權激勵方案、合夥人動態考核標準、合夥人文化與培養方案；只有有了合夥事業的夢想和邏輯，才能讓人才們產生激情和信任；只有有了這四套方案，才能持續地在動態中遴選、管理、激勵和培養合夥人——決定合夥人身份、利益和機會的“升降進退”。
在本文的最後，我想再酸溜溜地賦詞一首：
當世有大才
獨立於世外
志如商君鞅
能如諸葛亮
不常見渠梁與玄德
只嘆業無功
釋意如下：
不要以為只有在歷史故事中才能見到雄才大略、經綸濟世的人才，其實在當下也是有許多大才的。
真正的大才，往往藏匿於市井之中。他們的才學、思維和心態超凡脫俗，願意為崇高的事業夢想而捨棄眼前的利益；他們有類似當年輔佐秦孝公（贏渠梁）變法強秦的衛鞅那樣的志向，有當年輔佐劉備（劉玄德）取得蜀漢政權的諸葛亮那樣的才能，只不過他們希望效力的不是一個國家，而是一家企業。
然而，因為當世少有贏渠梁和劉玄德那樣能夠慧眼識才並敢於護才和用才的明主，人們便誤以為當世已無大才可尋與可用了，這是完全錯誤的。
沒有大才可用的民營企業家們，雖然他們有自己的事業，但卻無法成就偉大的功業，這是令人遺憾的；沒有明主可輔佐的人才們，雖然有才華也有工作可做，但卻無法成就非凡功業，這也是令人惋惜的。
張詩信：知名管理專家，奇榕諮詢創始人/董事長；有16年的管理實戰經驗，曾在頂尖級跨國公司和國內一流巨型上市公司擔任高管；潛心研究企業營銷和人才管理20餘年，在此兩個方向上有獨到的理論見解。是奇榕諮詢“供應鏈資源的3╳2策略組合”和“合夥人制度的1+4模型”等思想與方法體系的理論奠基人和首席研發者。已出版的著作：《第4次營銷浪潮》《外貿企業內銷策略指引》《成就卓越的培訓經理》《員工成長曲線》《合夥人制度頂層設計》《合夥人的自我修養》等。（個人微信號：EVAP001）。
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