永乐深讲丨农信社系统4大新动能——解密常山模式：红马甲背后是什么？

近两个月来，中华合作时报首席研究员张永乐，在相关省、市农信社系统内部交流和公开讲座中，发表了针对农信社系统转型发展“三大模式”的解析。现将其中涉及“常山模式”的内容，根据现场录音整理如下，作为“永乐深讲”第5篇，供业界参考。其中所涉及的个别经营数据，在编辑时作了更新。

作者

中华合作时报首席研究员 张永乐

向大家汇报一下常山模式。

常山模式，源自浙江省常山农商银行，是余荣华董事长亲手开创的一条转型发展新路。这条新路，就像大家看到的，以“红马甲”为鲜明标志，以“邻居银行”为显著特征，以回归定位下沉扎根、“只做小，不做大；只做实，不做虚；只做土，不做洋”为根本遵循。而今，常山模式逐渐知名，但其背后隐藏的“机密”——农信社系统转型发展4大新动能，仍鲜为人知。

这些新动能，如果分开看，并非常山模式独有，但像余荣华董事长这样自觉、系统运用并在逆境中潜移默化迅速卓有成效，十分鲜见。

以下，是我两年来结合自己多年经营管理经验，以领导者视角，从管理创新层面，对常山模式跟踪调查后的深入思考。这些思考，既是对常山模式特殊性的概括，也是对业界领导者普适性的建言。这对转型期的农信社系统，甚至对成长中的常山模式本身，或将有所补益。

一、分层打开常山模式

观察常山模式，可分为3层：表象层、中间层、核心层。表象层即红马甲、邻居银行，很多同行都熟悉。中间层即背景、文化，核心层即新动能，这两层，真正了解的人不多，简述如下。

背景：被忽视的起点

常山农商银行，位于浙江西部山区小县。2015年，就在余荣华董事长到任不久（当时还没改制），旧账风险大量暴露，被列为浙江省农信社系统“4大高风险行社”之一，综合排名在全省21家条件相当行社中倒数第3。2017年，跃升至21家行社第1名、“考核一级单位”，普惠签约率、五级不良贷款率降幅、实际不良贷款率降幅等多项重要指标，位居全省农信社系统第一。凭借常山模式，常山农商银行一举化险脱困，稳固扎根当地，成功打响品牌，顺利完成改制，成为全省标兵。

有位董事长跟我讲，“当初老余到常山，可谓是奉命于危难之间！”回头一看，被动局面的彻底扭转，余荣华董事长仅用了不到两年。所以我讲，常山模式的起点，是“绝地反击”，志在必得。换言之，你要是真想学，也要拿出绝地反击、志在必得的气概。这是前提。

文化：隐藏的脉络

这方面，我在各省农信社系统内部交流和公开讲座中，汇报多次。我反复提醒大家，借鉴常山模式，重在看懂文化，把握两个基本点：

一是认清其文化本质，“以内生文化扎根县域，双品牌带动”；

二是把握其文化脉络，“绝地反击——暖银行——正向激励——快乐制胜”。这是关键。

核心：新动能

常山模式的核心，是从管理创新中开掘出新动能。这些新动能，成功解决了转型发展中传统管理方式难以解决的关键问题，推动常山农商银行跨越式发展。借鉴常山模式，重在激发新动能，否则，必定似是而非。这是根本。

多地兴起的“红马甲热”，大多带有转型过程中的急功近利，不求深解，学的人多，成的人少。大家往往止于表象，简单地认为，只要穿上类似的红马甲进村入户、只要打出类似的邻居牌做民生金融，就能复制其成功，这是不现实的。热情过后，问题正在暴露。最近，几位董事长、理事长就直接跟我讲：“老余搞得好，我们好像学得不太对，感觉动力不足，越来越难推。”

为什么动力不足？问题出在哪里？持续动力从哪里来？红马甲背后究竟是什么？我一直倡导的常山模式，到底有哪些“独门兵器”？

这些疑问，可借助我提出的“转型树”理论，分层探究。

二、以“转型树”透视常山模式

“转型树”，与我提出的“农信社系统竞争力模型”一脉相承。简单讲，就是一幅基于“一懂两爱”（懂农业、爱农村、爱农民）的农信社系统转型发展路线图：以定位为基础，以文化为根本，以4大新动能为内核，以领导力为源动力，建设富有生命力的树形银行。

“转型树”分为3层：象征层、问题层、策略层。

象征层是一棵树

这是一个生命系统，自下而上，分为根、干、枝、叶4部分。

问题层是突破点

与象征层对应，标明当前转型发展中管理者所面临的4大痛点：

1.树根与“根”对应——怎样解决定位纠偏问题，确保大树长对地方不偏移？

2.树干与“心”对应——怎样解决团队心态问题，确保树干健康向上不扭曲？

3.树枝与“人”对应——怎样解决自我驱动

4.树叶与“事”对应——怎样解决顶层设计问题，确保树叶层层递进不衰落？

解决好这些问题，自然根深、干直、枝繁、叶茂。至于花果，则是诸要素良性互动后的水到渠成。

策略层是新动能

与问题层对应，针对4大痛点，给出解决方案：

以“文化力”定位纠偏，实现业务下沉扎根；

以“同心力”同频共振，实现团队上下一心；

以“众筹化”激活个体，实现员工自我驱动；

以“

其中的文化力、同心力、众筹化、升维化，即环环相扣的4大新动能。

4大新动能，属于领导力范畴，表现为管理创新。对当前农信社系统而言，较之IT应用等业务创新，新动能更为宝贵。因为，领导力才是真正的“发动机”，也是农信社系统最短板，一旦缺乏新动能，业务层面的创新及其运营，往往动力不足，难以持续。

常山模式综合运用了4大新动能，呈现出鲜明的常山特征。以下按“转型树”的逻辑顺序，以根、干、枝、叶分述之。

三、文化力：解决“根”的问题

目的是真正实现“业务下沉扎根

当前农信社系统，特别是偏离定位、脱农太久的行社，怎样快速向“三农”归位、扎根，得到社会认同？这是很多行社“一把手”仍然感到头疼的难题。

常山模式的做法是，从文化抓起，以“邻居银行”“红马甲”重塑企业文化，统一思想，规范行为，以文化力消解归位扎根所面临的种种阻力。尤为可贵的是，这种文化是内生的，是余荣华董事长率领团队精心培育出来的，而不是盲目地“拼凑文化”，或是花钱从文化公司那里“买来”——实践一再证明，那些拼凑的、买来的“文化”，几乎全都是水上浮萍，毫无生命力。

常山模式的内生文化，具有旺盛生命力。每个要素都努力做到理念与行为协同，虚实结合、实至名归，最终孵化出相辅相成的“双品牌”：邻居银行、红马甲。这是常山模式最显著特征。

（一）邻居银行

余董初到常山时，首先打出的，就是“邻居”牌：建设邻居银行，以此扭转“做大、做虚、做洋”倾向，修正服务观念，唤醒员工“一懂两爱”情怀——先统一思想，从思想上回归“做小、做实、做土”；再落实行动，全员进村入户，服务“三农”。

乡土文化中的“邻居”二字，包含了“熟悉”“近便”“热情”“可信赖”“相互关爱”“远亲不如近邻”等丰富含义，具有天然的亲和感。但员工面对农户时，这种亲和感已经淡薄。余董给我讲过一段往事，当时他在另一家行社任职，到乡下察看农保发放情况，发现人很多，网点很拥挤，年纪大的村民反应迟钝，年轻柜员就心烦气躁，态度很不友好。他马上提醒员工，请善待父老乡亲，并由此深入思考：我们应以怎样的心态面对农户？

最终决定，“像对待邻居那样对待农户

邻居银行落地的关键是什么？

关键是言行一致。

常山农商银行围绕“便捷、互动、贴心、粘合”，首先把该行人格化为常山人的邻居，尽所能帮助左邻右舍，推进民生金融、普惠金融。为了增加外勤人手，与邻居们密切互动，在全行总人数基本不变的情况下，他们将中后台人员、柜员、客户经理人数占比，调整到1:1:1。这样的山区小县，2017年，常山农商银行新增农户贷款3913户、6.38亿元；到2018年上半年，基础业务入村率已经达到

邻居不仅仅是农户，而是当地所有城乡居民，包括政府部门，只要他们有需求、有难题，邻居银行都会在依法合规基础上快速反应，热情相助。常山县政府曾专门给浙江省联社写《感谢信》，感谢常山农商银行“为推进常山县危旧房治理改造、五水共治、抗洪救灾、创国卫等工作作出的巨大贡献”。

可见，邻居银行已经和邻居们水乳交融。这与个别行社空喊口号、言行不一，形成鲜明对照。

（二）红马甲

红马甲，作为“战略性标志物”，与邻居银行一起，形成互动的“双品牌”，展开“两翼”，带动常山农商银行腾飞。

红马甲队伍，以“帮忙最快捷、服务零距离”为准则，以“关爱、担当、合作、成长”为精神，以“我帮忙、我愿意”为使命，坚持带着责任做银行的事、带着情怀做百姓的事，立足当地并向外辐射，开展义工、帮扶、金融夜校等各类服务活动，深受群众喜爱。

常山农商银行最初穿上红马甲，只是参与公益活动时，对公益志愿者的简单模仿。因为，在公众印象里，做公益穿红马甲，理所当然，红马甲的公益色彩已经约定俗成，符号化了。常山模式创建者很快意识到，红马甲是一种深厚情感的表达，其符号含义——“公益”“规范”“热情”“关爱”“可信赖”，与邻居银行文化特征高度统一，于是，搭“车”而行，通过在红马甲上加印醒目的邻居银行LOGO和二维码、规范制作、规范穿着、规范言行、加快下乡支农敬老助学等，使红马甲与邻居银行强相关、与支农支小支微强相关、与公益性强相关，迅速树起品牌。我听常山县委、县政府领导讲，“红马甲，已经成为我们常山真正的靓丽名片！”

具有公益色彩的红马甲，既是物质的（红色的马甲），也是精神的（常山模式中的文化），它是邻居银行重要载体、鲜明标志和文化延伸。红马甲本身无言，却在人群中随时发出信强烈号：“我们是邻居银行！”“我们是常山农商银行！”“我们最热心、最专业、最可信赖！”

实践证明，红马甲这一醒目标志物，一下把邻居银行“点亮了”。在农村，在城镇，红马甲星火燎原，人气旺盛，常山农商银行因之成为当地13家银行“最耀眼的明星”。

红马甲落地的关键是什么？

关键是形神兼备。

红马甲是业务和公益的结合体。马甲是“形”，公益是“神”，文化是“根”。推广红马甲，应注意3点：

一是四位一体。物、人、行（银行）、理念和谐统一，牢固绑定，有机融合，相得益彰，不能离散错位。只要穿上红马甲，就必须用心落实邻居银行理念。

二是义利并举。兼顾红马甲“公益”特性、邻居银行“银行”本质，有义有利，不能顾此失彼。

三是标准化。红马甲的制作和使用，一定要执行统一的标准。

做到这3点，并不容易。我问过几位学习红马甲的董事长并查看他们的活动照片，也去过现场、调查过其他行社，感觉问题不少。例如，穿上红马甲，有的仅注重城区展业，下乡服务往往蜻蜓点水，形式大于内容，淡化了回归“三农”、下沉扎根的初衷；有的穿着红马甲“治老赖”，一群壮汉全副武装，如临大敌，围追堵截，周边群众心惊胆战，红马甲公益、亲和的形象荡然无存；有的红马甲制作粗糙、穿着随意，员工扣子也不扣，敞着怀大大咧咧，让人觉得很不靠谱。也有的别出心裁，你的马甲是红的，我不学你，我用别的颜色，结果，白白错失红马甲固有的公益色彩和情感基础，无“车”可搭，独木难支，不伦不类。更何况，色彩本身具有相对固定的社会心理学含义，随意使用，很容易弄巧成拙。例如，橙色，容易联想到消防员、救生员，令人不安；蓝色，可能联想到消毒剂或是正在操刀做手术的医生，令人生畏。

类似细节，务请大家注意，因为，我们不是在穿马甲，而是在树品牌。

品牌从属于文化，两者相辅相成。邻居银行、红马甲“双品牌”的确立，是常山模式文化力的重要体现。换言之，品牌是文化力的重要组成，没有品牌意识的文化，那不叫文化；没有文化底蕴的品牌，那也不叫品牌。

四、同心力：解决“心”的问题

目的是真正实现“团队上下一心”。

转型期间，行社“一把手”几乎无一例外面临“三心二力”挤压——我说的“三心”，是指监管层一心一意“降风险”“不低于”，股东心里想利润，员工心里想待遇；所谓“二力”，是指来自内、外两方面各种各样的经营管理压力。三心二力，就像5块铁板，把行社“一把手”挤压在其中，不在其位，不知其艰难！重压之下，有些同行乱了阵脚。为了应对三心二力，要么有病乱投医，造成经营管理上的混乱和新风险，要么以压力应对压力，把重担转移给员工，一味地挥舞绩效考核大棒，向下层层施压，造成员工为了完成任务而完成任务，疲于自顾，无视其他，貌合神离，人心涣散，敢怨不敢言，甚至背地里悄悄联手“埋雷”并准备好退路。这极有可能演变成一种“新常态”：即使行社定位和理念正确，团队心态也会发生扭曲。这种扭曲力，在一定程度上普遍存在，个别行社甚至日益增强。

怎样避免和破解这种扭曲力？

常山模式的做法是，“不硬压任务”，从人心抓起，以同心力化解扭曲力，激发新活力，形成同心同德、阳光向上的团队氛围，从根本上持续提升绩效。

“一把手”感召和凝聚人心的能力，就是同心力。我在“农信社系统竞争力模型”中，把同心力列为领导者核心能力——我把组织单元中的每一个人，都抽象为同一平面中的圆，按职责和能力大小，每个圆直径不同，其中，“一把手”直径最长。扭曲力主导的组织单元中，这些圆杂乱分布，所有圆心几乎没有重叠,或是按“山头”重叠为几组；同心力主导的组织单元中，一切小圆都被最大圆吸引，直至以最大圆的圆心为圆心，结为同心圆。

怎样培育同心力？常山模式中的“暖银行”“正向激励”“快乐制胜”，是同心力重要源泉。

（一）暖银行

常山模式的底色，是“温暖”。我把常山农商银行称为暖银行，根本原因在此。“暖”，恰恰是余荣华董事长的精神特质，业内朋友曾称他“暖男”，的确如此。他把这种“暖”，渗透到日常经营管理中，面对任何艰难险阻，都能以柔化之。常山模式中的暖银行，有3个基本特点：

1

尊重、平等

“一把手”对员工的尊重和平等对待，是同心力重要基础。我接触到的每位常山农商银行员工，都能明显感到余董对他们的尊重，并因此感奋。他们私下跟我讲：“我就感觉在他面前我和他平等，没什么压力。他真是不一样，从内心尊重你，尊重你的意见”“人和事分开。事不对就直接点出来。可是先进也好，后进也好，对人，他从来都是尊重你。不是表面文章，真心实意的。”

2

公开、公正

公开、公正，是保证团队健康成长和效率最大化的重要因素。这4个字，大家都喜欢讲，但未必真的喜欢做。咱们各行社“一把手”能坐到今天的位置，都是曾经沧海，大多信奉传统文化中的“权谋”。所以，关于“公开、公正”，有的行社因人而异、因事而异，私下里还是长官意志，小圈子，有打有拉，动手动脚。常山农商银行可谓是一股清流。以内部公开竞聘为例，我暗中做过比对，有的行社把规则摆在桌面上，但在桌面之下，隐藏着强烈的主观因素，常山农商银行却努力排除各种干扰，是我观察范围内“最干净”的行社之一。

3

实事求是、言语实在

实事求是，我党光荣传统，大家都知道。言语实在，主要针对“一把手”而言，和员工交流，要发自内心，立场鲜明。这一点，对员工心态和团队本身的成长，影响至深，却往往被忽视。很难想像，在亟需实干的农信社系统中，一位不切实际、言辞浮华的领导能带出怎样的团队、培育出怎样的文化。有位系统外的董事长，我曾在不同场合听过他的致辞和主题发言，每次都是遣词造句极尽浮华，唐诗宋词元曲、林肯罗素莎士比亚、人工智能区块链，娓娓道来，不知所云，听得我起了一身鸡皮疙瘩。我不知道别人感觉怎样，悄悄一问，大家窃笑不已，有位领导还用网络流行语表达了“敬意”。后来深入观察，果然，那家银行的扭曲力，十分明显。

同心力强大的领导，话风一定是实在的。举个余荣华董事长的小例子，改制前，他在内部竞聘动员会上的讲话，一如既往地立场鲜明、简洁实在。其中有这么一段（他是郑重写在纸上，而非脱稿“补充几句”）：“如果大家对你平时的工作评价不高、自身的工作业绩又差，即使再托人、再找关系，联社党委也不敢用你、提拔你，也无法向组织交待。所以，请大家不要找来找去，给我们领导也减少一些无谓的压力。我这个人一直以来也反对找关系、送礼，所以请大家这段时间也不要来我家。”三言两语，员工放心。

员工也一样，言语和文字尽量简明、实在。我曾对比常山农商银行和兄弟行社各种形式的员工下乡日记，总体看，前者实实在在，数据、问题、建议，简洁明了。兄弟行社有的员工却令人生疑，缺少数据，不谈问题，没有建议，反倒文笔流畅地抒情写景，猛一看，还以为是参加“乡村振兴征文大赛”。

（二）正向激励

正向激励，重在以精神力量从正面引导，而不是“发扬老传统”，不断地强化物质力量，拿钱说事，奖钱罚钱。目前，以单纯依赖绩效考核为重要特征的物质化管理，其离心作用，正在各地悄然加快发生。这一点，我在《警惕10大误区：农信社系统正在跨越的关口》中有所阐述。各行社能否

1

点 赞

常山农商银行有个红马甲微信群，员工都在其中。刚提出红马甲下乡时，很多员工并不情愿。你想，好好的行服高大上，套个红马甲算什么？另外，下乡能搞出多少业绩？傍个大户多舒服。对此，余荣华董事长并没有强制员工必须执行，不批评，不罚款，而是提醒大家“就当出去玩”，并欢迎员工在群里晒晒红马甲下乡照片。年轻人喜欢新鲜事，农村山青水秀又好玩，有的就抢先穿着红马甲去了，一下乡就在群里、朋友圈里发自拍。余董也不说话，只要有人发照片，他就点赞。几位年轻员工回忆当年，跟我讲：“我一看，董事长点赞了！这个有面子，挺刺激，所以更来劲了。”“董事长给他点赞了，他有什么了不起？我也能啊，所以斗志昂扬就进村了。”就这样，一个简单的赞，很快带动全员。

2

积分制

以红马甲为例，参与相关活动的员工，都会按规则得到相应的积分，积分按年兑换、清零。兑换的东西，不是钱，而是更具精神获得感的荣誉性激励——培训机会、家人享受体检、优先参与年度评优等。事实证明，积分制的效果，远远超过金钱奖励。

（三）快乐制胜

这是要害。

十多年来，“快乐工作”成了国内流行语，各行各业老总公开谈论管理经验时，几乎都以“快乐工作”的捍卫者自居。但真相是，能做到这一点的，凤毛麟角。但是，当很多董事长、理事长、行长问我，常山模式最能打动我的是哪一点？我马上毫不犹豫地回复：“快乐制胜”。

快乐制胜的关键，是“一把手”能担当。

一位知情的理事长告诉我，余荣华董事长刚到常山时，一看各方面情况，压力不小——

“当时他就下定决心，他说，‘我绝不能仅仅依靠绩效考核，把经营上的压力直接压给员工。我必须做好顶层设计，拿出具体的策略和方法，让我的员工带着情怀，快乐地去工作’。说到做到。了不起！”

这话很关键。因为，常山模式正是肇因于此；常山农商银行近几年取得的成绩，都在此处萌芽；常山农商银行员工所能感受到的快乐，都与此直接相关。

员工为什么不快乐？主要是背负双重压力，身心俱疲：一是，只有层层施压的任务指标，却没有层层完善的有效方法，

余董很好地解决了这两大问题——不但借助文化力为大家设计了红马甲、邻居银行、“以内生文化扎根县域”的好办法，而且通过与众不同的领导风格，营造出温馨友爱的工作环境。特别是，当他发现化解不良压力太大，员工因此陷入集体性焦虑时，当机立断，把其中压力最大的部分（30万元以上不良化解）上收到总行，设置专门的不良处置中心，由中心4名员工、分管副行长、董事长，共6人，把压在员工身上最重的担子挑了起来（他挑得最重）。这才使得红马甲们能以“就当出去玩”的心态，相对轻松地进村入企、支农支小支微，打响红马甲和邻居银行两张牌。

同心力落地的关键是什么？

关键是“一把手”的人格魅力和领导力。

常山模式强大同心力的形成，首先得益于余荣华董事长的个人素养，他的人品和能力，赢得员工的尊重和喜爱，团队因此归于一心。很多领导认为，90后员工“不好管理，简直没有共同语言，互相不理解”，可当我私下分别询问常山农商银行几位90后，怎样评价余董时，他们竟然异口同声：“余董，一个字，酷！”“酷”，就是既肩负重担，又潇洒自如；既努力工作，也享受生活。这是90后新生代员工对领导者的最高评价。一位赢得90后员工敬重的领导，一定是全体员工敬重的领导。

此外，必须高度重视精神化管理。统筹兼顾，在物质化管理的绩效考核之上，为精神化管理预留出足够空间。不少董事长、行长私下向我打听常山模式细节，例如：红马甲业余时间开展各种各样的公益活动，这在绩效考核系统里怎样定价计酬？听到类似问题，我只能苦笑，因为，在常山模式中，这些事属于精神化管理范畴，跟钱没什么关系。

两年来，我观察过200多家行社，发现个别行社同心力问题比较严重，表面和气，背地里“一把手”与员工之间、员工与员工之间，距离很远，三五成群，互不理解，相互埋怨。于是，“一把手”不得不更加依赖物质化管理，恨不能把员工一切行为全都纳入量化考核，结果，“人人自扫门前雪，谁管他人瓦上霜”，同心力越来越弱。对此，我们要警惕。

五、众筹化：解决“人”的问题

目的是真正实现“员工自我驱动”。

多年前，外部环境形势大好，互联网时代新的管理思维还在萌芽，员工积极性被领导的权力和物质化管理驱动，看权脸色，拿钱说事，“胡萝卜+大棒”几乎解决一切问题。但在当前共克时艰的转型期，互联网时代管理新思维已经渗透业内，物质化管理越来越力不从心，怎样激发员工自我驱动，成为管理上的难题。

很多优秀董事长两年前就跟我讲，当领导的一定要跟上形势创新管理，因为，员工的积极性逐渐难以激发，特别是年轻人，奖点钱、罚点钱根本不在乎，甚至一言不合撂挑子不干。还有一位理事长恨铁不成钢：“推两下走一步，推一下不挪窝，也不能全开了，员工这样，我很难！”“难”，直接原因，是员工自我驱动力弱化，但本质上，问题仍然出在“一把手”——没有激发出新动能。

余荣华董事长通过“众筹化”，解决了员工自我驱动难题。

众筹化，即在逐步优化的组织结构之上，将互联网时代的众筹方式，引入日常管理，基于文化力和同心力，实现共同目标感召下的员工自动自发自我驱动。互联网中的众筹行为，包含3个要件：开放式的平台、发起人和事项、参与者。常山模式中的众筹化，与此相应，也包含3个要素：

（一）平台开放

常山农商银行正在成为开放式大平台，员工被共同的目标吸引，加快融入其中，各竭其力，各建其功。开放的过程，就是员工接受感召、自我驱动的过程。

余荣华董事长曾跟我讲：“我的心态是开放的，希望员工的心态也是开放的，因为大家本来就是一起做事，每件事都是大家的事，每个人都要主动出力。”“讨论问题的时候，我掌握战略方向，但是很多具体问题，我反对只听我讲，鼓励大家多说，员工想得越细越好、说的越多越好，自己的动力就越来越大。”为了充分激发员工“自己的动力”，他甚至买来很多关于合伙制的图书，与员工分享，共同研究“新合伙制”，并以此启发他们：常山农商银行是一个开放的平台，在此之上，每个人都将是

丰收驿站（金融便民服务站）认领制度，就带有“平台开放”特征。

为做实“三农”服务，几年前，余董在浙江省内率先提出“村级金融”，调任常山后，设立“村级金融事业部”，与红马甲、邻居银行相协同，加速业务重心下沉。丰收驿站覆盖农村，是村级金融重要服务载体，由基层专门的工作人员负责运营维护。但在常山模式中，丰收驿站这一相对封闭的条线被彻底“开放”了，实行全行4个层面叠加认领：属地员工对口认领、辖区客户经理认领、辖区综合柜员认领、总行联系部室人员认领。通过认领，再加上“周二下村日”制度，上至董事长，下至一线普通员工，包括前中后台，常山农商银行所有人都和丰收驿站建设直接相关。于是，丰收驿站变成了所有人的事，主动认领的众筹化方式，也增强了员工自我驱动力。

（二）年轻化

众筹化需要热情和主动性。年轻人有活力，有激情，最容易“激活”。因此，对众筹化而言，员工队伍年轻化，特别是干部队伍年轻化，十分关键。这方面，常山农商银行通过传帮带和公平竞争，为优秀年轻人提供了广阔舞台，35岁及以下中层干部占比，已经位居浙江省农信社系统第1名。我和常山农商银行很多员工交谈，往往第一印象就是，年轻有为。这样风华正茂的员工队伍，面对开放式平台、众筹化认领，怎能不生龙活虎！与很多兄弟行社相比，他们内在的自我驱动力强劲、持久，甚至不需要外在的力量再去“推一下”。

今年9月，常山农商银行在衢州市金融系统2018年数据挖掘大赛中，拿到了总分数并列第1、综合评价以微小差别名列第2的好成绩。这很不容易，因为与当地包括四大行在内的同行相比，常山农商银行技术力量并不强大。我意识到，这支参赛队伍一定很年轻、众筹化思维一定发挥了重要作用。一问，果然是，参赛的5人团队本身，就是“众筹”的结果，他们来自不同部门。其中，年龄最小的只有25岁，90后有3位，另两位是80后。并且，他们不依赖行政指令，而是运用众筹化思维，迅速凝聚了“所有的红马甲们”群策群力，在很短时间内丰富和完善了参赛作品。这件事我印象很深，至今我还能按年龄大小说出他们的名字：马俊杰、江治文、朱熹茜、徐宏斌、蒋萌。

很多领导向我感叹，90后客户不好抓，因为不太懂他们的行为习惯，很难切入。我就讲，你说的“不懂”，那是你不懂，可你行里的90后员工懂啊。你为什么不“众筹”一下，汇聚他们的智慧和力量呢？

（三）信 任

没有信任，就没有众筹化。信任，首先来自“一把手”，用余荣华董事长的话讲，就是：“我相信我的员工能做好。”领导信任，是员工自我驱动力的重要保障。某农商银行有位年轻行长，自我驱动力很强，他给我讲过一段往事：几年前在另一家银行担任副行长，决定以众筹化方式推进一个项目，非常有把握，但被领导喊停，理由是“这些人哪靠得住？”这就是信任出了问题。

当然，信任是有前提的，如果没有文化力、同心力作为基础，领导者盲目地“你办事我放心”，当甩手掌柜，那样的“信任”就成了未经训练的走钢丝。

众筹化落地的关键是什么？

关键是“一把手”把员工视为事业上的“合伙人”。

常山模式中，在余荣化董事长带动下，“合伙人”意识、合作共赢理念，正在激发出源源不断的自我驱动力。员工不仅在自己的“小格子”里奋发向上，而且在全行这个“大平台”上踊跃有为：“我们一起努力！”

与之相反，有些行社领导把员工当成流水线上的“机器人”，“你必须完成我的指令”“你给我好好干”。结果，领导与员工之间，往往只剩下简单的雇佣关系，员工的自我驱动力逐渐衰竭。

六、升维化：

目的是真正实现“做好顶层设计”。

当前，受外部环境变化的剧烈冲击，管理中的内外部不确定因素骤增，各行社“一把手”顶层设计能力正面临空前考验，对工作事项特别是战略性事务的总体布局，成为薄弱环节，“以事促人”的好传统，也往往因此难以发挥作用。

2016年下半年至今，我连续跟踪东、中、西、东南4大区域12个省份的24家行社，观察其工作部署，特别是内部相关重要讲话。结果发现，两年内有的领导讲的，往往仍然是上级传达的“原则性问题”，有政策无策略、有方向无方法，今年和前年讲的本质上并无不同，仿佛旧事重来。或者，“新事”也有，只是零星分散，随意性大，缺乏清晰的顶层设计和层次感。这在很大程度上造成员工除了老一套，“无事可做”，或“有事也不愿做”。员工因此逐渐失去工作中的新鲜感，日益疲态。

常山模式利用升维化避免了类似问题。“升维”，就是提升维度，不仅在二维平面上把事设计好、做好，还要在更高维度拓展空间，长远布局。我曾问余荣华董事长，怎样才能当好董事长？他回答了4点，其中一点印象深刻：“

（一）拓展和完善工作面

围绕工作目标，调动人力物力在同一工作面推进，这是业界普遍采用的做法。例如，按业务条线向前或同时向周边伸展相关事项，以事推事，同维度递进。区别在于，有的行社脉络清晰，结构完善，相互勾连，形成合力；有的则往往单兵突进，结构松散，缺少配合。常山模式中的每一项主要工作，都能在工作面上发现完善的“路线图”。从不同的角度，都能拎出一条类似“下沉扎根-邻居银行-红马甲-金融夜校-周二下村日”的线路，所有“点”和“线”，都围绕核心目标，不断丰富完善，拓展成一张细密的“工作网”。

常山模式的工作面中，有7个关键节点，即“七个一”：

一个邻居品牌、一件红马甲、一家丰收驿站、一堂金融夜校、一项信贷方针、一张网格、一张邻居卡。

这“七个一”，以独创的一个邻居品牌、一件红马甲为引领，融入了浙江省农信社系统的经验精华，如省联社提出的一项信贷方针（只做小，不做大；只做实，不做虚；只做土，不做洋）。每个“一”的背后，都对应着详细的落实步骤、行为准则、精神化激励措施、物质化考核方法，令人耳目一新。

最近，“七个一”又有拓展，正在变为“九个一”——增加了“一家慈善基金会

工作面的拓展和完善，永无止境。

（二）立体升华

仅有工作“面”还不够，必须以此为基础，构建更高维度的工作“体”：向另一个维度即社会认同攀升，由此把工作面中的某些“事”，升华为真正的品牌，以此牵引整个行社由平面成为立体，在社会公众心目中“站”起来。

常山农商银行“邻居银行”“红马甲”双品牌的初步确立，以及“公益慈善”牌的亮相，意味着他们在立体升华方面，已经赢得阶段性成功。

有的董事长和我沟通，认为自己也树立了品牌，例如，该行的美誉度、某个特色支行、某款线上产品等。但我认为，那些仍属于工作面中的“事”，并没有借助丰富的文化内涵、社会公众的广泛认同，实现立体化升华。所以，它们并不是品牌。

升维化落地的关键是什么？

关键是创建品牌。

只有打造出品牌，才意味着升维成功。否则，仍将置身于平面中。

在一定程度上，创建品牌，是最大的顶层设计。只有品牌的创建、维护、提升，才能让所有员工保持清晰的方向感，以及持续“有事做”的新鲜感。

有位董事长考察常山模式之前，先和我沟通，提出一点疑虑：下达经营指标才能让员工有事做，品牌能行吗？

对此，我谈了3点：

一是，用经营指标调动员工，属于传统的压力工作法，这是必要的。用品牌建设调动员工，属于管理创新中的快乐工作法，它在一定程度上淡化了任务指标，员工感觉不到太多压力，心态相对轻松，甚至带着“玩”的心态做品牌，结果，“仿佛无心插柳柳成荫”，品牌、业绩双丰收，常山模式就经历了这样一个过程。

二是，品牌建设也有指标，与经营相融合。例如，针对邻居银行品牌，常山农商银行不但制定3年工作目标，还设立“品牌响应指数”，分为4大类25小项，每一项都与具体业务紧密结合。

三是，借鉴常山模式解决“事”的问题，“让员工有事做”，一定要统观常山模式全貌，文化力、同心力、众筹化、升维化，缺一不可。

由工作面升维到品牌，属于质的飞跃。未来，银行业可能不需要“场所”，甚至不需要太多员工，但一定更加需要品牌。

结 语

常山模式，仍在成长中，并非尽善尽美，但其成功探索，为农信社系统转型发展，拓宽了想像空间。它是一个内涵丰富的综合体，学习借鉴，必须深入核心层，用心体会。同时，常山模式的产生和发展，与特定时期内外部环境，以及余荣华董事长本人的个人素养、精神面貌、处事风格、领导力，紧密相关，很难完全复制。但其中蕴含的4大新动能，各行社都可因地制宜、灵活运用。

新时代需要新动能。

无边落木潇潇下，不尽长江滚滚来！

面向未来，我们别无选择。

因为：时代变了。你的旧船票，登不上新客船。

回顾 · 永乐深讲系列

閱讀更多 中華合作時報農村金融 的文章

關鍵字: 农信社 财经 常山