作 者：江南春

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

分眾傳媒創始人江南春有一個特殊的標籤，一個區別於當代大部分企業家的標籤——大學生創業成功的代表。

還未大學畢業便創立廣告公司，白手起家卻在廣告傳媒道路上一路狂飆，3年時間將分眾傳媒從0搞到市值1.72億。如今，分眾傳媒年收120億，市值遠超1600億，江南春的身家更是高達400億，成為一個大寫的人生傳奇……

很多人好奇，在當下中國，尤其是在移動互聯網、大數據和人工智能技術重構了渠道結構的大環境下，要想贏得商戰，非常困難，江南春又是如何做到的？

在江南春看來，產品競爭和渠道競爭，都是物理戰場上的競爭，很容易被競爭對手模仿甚至超越，目前還沒有被充分認識的就是這個心智戰場。而他成功的關鍵就在於，他敏銳地捕捉到了這一戰場信息。

在他的新書《搶佔心智》中，他詳實且具體地描寫了產品和品牌的心智之爭，總結起來，繞不開下面這幾個關鍵詞：

本文摘編自江南春最新著作《搶佔心智》，正和島作為中信出版集團合作方，經授權發佈。

關鍵詞1：差異化定位

當越來越多的產品進入市場時，你就會發現，能否說出自己產品的差異化，能否讓用戶說出選擇你而不是選擇他人的理由，對企業的存續至關重要。

企業經營的最終成果應該是用戶認知，因為有認知才能有選擇，用戶的認知成本才是企業經營的最高成本。你必須在消費者的心智中留下一個清晰的詞。

“緩解輕度疲勞和飢餓的飲料”是君智諮詢公司的謝偉山為香飄飄品牌重新制定的獨特定位。“小餓小困喝點香飄飄”這句廣告詞幫香飄飄開創了很多場景。

因為飢餓和疲乏是每個人都會產生的感覺，無論是工作、熬夜還是看球時，甚至是午餐後都很容易出現。

因此，當香飄飄奶茶與這些場景結合在一起時，銷售量自然會開始攀升。“採用新西蘭奶源•印度紅茶”、“一年12 億人次在喝”等定位，也會增加消費者對產品的信任與依賴，提升用戶黏性。

人的心智是非常懶的，容易先入為主。大家都知道第一個上天的中國宇航員是楊利偉，但是第二位呢？知者寥寥。所以，事實固然重要，但是更加重要的是你如何將產品的差異化定位植入到消費者的心智。

以手機行業為例，在蘋果一家獨大的市場格局下，OPPO手機的差異化是“拍照很好的手機”，vivo 手機的差異化是“音樂手機”，金立手機是“超級續航手機”，小米手機是“性價比很高的手機”，而華為手機說自己是“商務手機”。

如果不能將其用精闢的語言表達出來，就無法像利劍那樣直擊消費者心智。事實重要嗎？重要，但是認知才是真正的事實。

其實，所謂的差異化定位是一種方法，而不是一種叛逆的態度，並不是說凡事都要逆勢而為才能夠取得成功。

對於我而言，成功的定位營銷是要找到一個新的角度，開闢一個新的領域，在一片沒有人經過的荒野中走出一條新的道路。

這也正是分眾的理念和存在的意義。在中國商業這片日益激烈的戰場上，只有時刻保持創新的思維，才能生存下去。

比如在其他人都將全部精力放在內容上時，我們卻選擇了做渠道。這不是孤注一擲的莽夫行為，而是深思熟慮的創新想法，後續的結果也證明了分眾當年決定的正確。

在分眾人眼中，如果說在央視的黃金時段打廣告，能夠讓10億人看3遍，那我們想做的就是讓1億人看30遍。

而獨闢蹊徑的是廣告業主非常在意的廣告點：地理位置。一旦說起這個話題，彷彿戶外廣告就必須在上海徐家彙、北京國貿等繁華商業區佔據最顯著的位置。

但是，當我們在2002年想去做戶外廣告的時候才發現，徐家彙的廣告已經被塞滿了，那些黃金位置早就已經被別人佔據了，這讓我們看上去無路可走。

這時，我們自然又想到了“與顯而易見的真理反向走”這句話。我們不再坐在那裡去觀察一個地理位置的好壞，即放棄了從地理位置解決問題，而選擇了從人的角度出發進行思考。

因為所有人的生活都有一定的規律和軌跡，所以我們就在想能不能利用這些規律和軌跡，

分眾上下一致認為找到了一個核心場景，這個核心場景每個人都必須經過——公寓樓和寫字樓的電梯口。在這個核心場景當中，誕生了各種各樣的消費決策。

阿里巴巴、京東等電商平臺的數據顯示，中國絕大多數的電商流水產生於早上10 點、下午3 點和晚上9 點這三個時段。

這三個時段說明了什麼？說明大家早上9 點鐘到了辦公室，回完郵件之後開始買東西；下午2 點左右回到辦公室之後，3 點開始買東西；晚上回到家七八點鐘洗完澡之後躺在床上，九十點鐘又開始買東西。

在得出這個結論之後，大家會發現中國人最核心的消費決策，都發生在公寓樓和寫字樓。無論消費者在上下班的路上做什麼，他們都很難做出真正的購物決策，只有回到家或辦公室這個他們無比熟悉的環境中，才能真正做出付錢消費的決定。

這是一條全新的道路，我們將目光放在了消費者決策的核心場景上。不管是在分眾創立之初，還是如今移動互聯網的下半場，這條全新的道路都讓我們集中引爆了中國兩億都市主流消費群。

關鍵詞2：封殺品類

當一個行業中沒有領導品牌時，封殺同類是一家企業最正確，也是收益最高的戰略思路，從而爭取成為行業中的領導品牌，也就是“第一”。

在這裡需要界定一下“第一”的含義。在我眼中，行業第一不是看營業額與利潤水平，而是指第一個打入消費者心智的品牌。

例如烤鴨就吃全聚德、果凍就吃喜之郎、要租車找神州、裝修就上土巴兔等，這些品牌就是它們所在行業的第一。成功的封殺品類，要在兩方面做到極致，一是抓住時間窗口，二是進行飽和攻擊。

1.時間窗口

技術領先、商業模式創新、規模優勢等可以為你提供3個月、6個月，但不會超過一年的時間窗口，這段時間是你用於搶佔消費者心智的時間。

舉一個瓜子二手車的例子。“個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價，買家少花錢，車主多賺錢，創辦一年已遙遙領先。”這是瓜子二手車的經典廣告。我要告訴大家的是，他的創始人楊浩湧就是因為了解什麼是時間窗口，才很快地將瓜子二手車做了起來。

其實在瓜子二手車做強時，人人車的李健就找到了我。那天已經很晚了，我對李健說：“你不是瓜子二手車，很難讓消費者買賬。”這句話讓李健很生氣，他跟我說：“我在一年多前就開創了人人車，一直在做這樣的模式。”

言外之意便是，真正開創二手車網絡買賣模式的根本不是瓜子二手車，而是人人車。楊浩湧是在參觀了人人車之後，學到了他們的模式。然而，這樣的事實對於消費者而言重要嗎？相信沒有人會在意模式是誰開創的。

於是，我對李健說：“在中國，第一個開創某種商業模式的人未必能贏，第一個佔據消費者心智的人才能笑到最後。”

從客觀的角度來說，人人車的先發優勢確實存在，但這種優勢在消費者心智中意義並不大，消費者能夠記住的是抓住時間窗口的人。

2.飽和攻擊

當你擁有時間窗口時，如果沒能進行飽和攻擊，就會在競爭對手發力後受到壓制，最終失去先發優勢。

所以，當時間窗口出現時，資本投入的收益就變得沒有那麼重要了，重要的是明白投資多少可以確保發展，然後義無反顧地去做。

趕集網和58同城兩家在合併之前之所以打得你死我活，很大一部分原因在於當初趕集網創始人楊浩湧在花了一億元宣傳費收效顯著之後見好就收，並沒有徹底把58同城打垮。

結果對方挺住了這波火力，重整旗鼓並進行了反擊，這成為楊浩湧的心頭之痛。所以當他做瓜子二手車時沒有給人人車及其他競爭對手任何機會。

用瞭如此多的“彈藥”，楊浩湧或許會覺得浪費，或許會心疼，但是比起當初與58同城對決時的功虧一簣，如今能一錘定音直接封殺品類，相信他心中喜悅的成分會更多一些。

在談到這個話題時，有必要強調一下創業品牌和成熟品牌的不同玩法。在與很多創業公司的交流中，我發現了一個比較大的差別，即新產品很容易走到一個坑裡——學習成熟品牌的打法，而成熟品牌很容易學習新創品牌的打法。如果你不能對症下藥，後果就會很嚴重。

比如“個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價”這種句子，帶給消費者的是另外一個全新的價值觀以及解決方案，對消費者而言是個有用、有價值的信息，自然容易被接受、被記住。

反觀像海飛絲這樣的成熟品牌,“海飛絲去頭屑”講100遍與講1000遍沒有太大區別，因為消費者早就知道了。

我給新創品牌的建議是：你創造了新的、有用的、有價值的模式和信息時，要用最簡單、最高效的方式暴力刷屏，直接打進消費者心智，搶佔別人可能搶佔的位置。

時間窗口和飽和攻擊的力度是兩個關鍵點，打進消費者心智之後讓其他競爭者無路可走，這是創新品牌的成熟做法。

重要的是，成熟品牌不要有任何商業化的意圖，因為你的商業化意圖誰都理解。你需要的是分享一個令人興奮的觀念，讓別人記住你。

當你給了用戶興奮的感覺之後，用戶就會被調動起來，跟品牌之間構建的情感關聯會隨之發生巨大的改變。

關鍵詞3：佔據特性

封殺品類的先決條件是該行業中還沒有領導品牌，那麼，當行業中領導品牌已經出現，你既不是第一個進入這個行業的，也沒能成為在行業混沌時期崛起的第一人，這個時候你就必須找到一個特性，並牢牢佔據它。

當娃哈哈、康師傅已經佔據飲料市場的領導地位時，王老吉對自己進行了全新的定義——怕上火喝王老吉。

王老吉的特性從單純的解渴變成了預防上火，在開創了一個全新特性的同時，也引爆了一個全新的市場空間。誰也不會想到，如今王老吉和加多寶會成為中國最大的飲料公司。

如果說成功封殺品類的品牌是該行業的老大或領導者，那麼，佔據特性的品牌就可以坐上第二把交椅。

通常而言，第二名不單單要防備後起之秀的追趕，還要不斷地給第一名製造麻煩，從而提升自己的地位。

百事可樂用的就是這種思路，“新一代”是它的特性，它既可以用這一特性保住自己的地位，同時也對可口可樂的權威發起了挑戰。

其實，佔據特性就是以己之長，攻敵之短，在消費者的心中將自身的優勢無限放大。尤其是在中國，面對數量如此龐大的消費者，只要你能夠征服一小部分人的心，就已經能夠得到非常可觀的利潤了。

你要了解你的競爭對手建立起了哪方面的優勢，確定你要在消費者心智中種下哪一朵花。只有將這個點確定了，企業才能轉型，以它作為引領自己的旗幟，然後將自己所有的資源分配到這個點上，直到穿透這個點，把這個點打進消費者的心智中。

所以，如今的企業不要奢求將自己的產品打造得面面俱到，這是不現實的。你要做的是時刻關注競爭對手的動態，找到你在消費者心智中最能夠取得優勢的那個點。

“餓了別叫媽，叫餓了麼”，這句廣告語是餓了麼的經典之作，消費者在看到之後並不覺得這是一則廣告，而會覺得它為自己帶來了一個很有用的信息，所以很快就佔據了消費者的心智。

然而，餓了麼創始人張旭豪在2016年卻犯了一個錯誤，他在分眾打了一個科比的代言廣告，我認為不太成功。

科比當然有很大的影響力，但這個廣告卻沒有繼承餓了麼的歷史資產，一旦改變就會很容易出現問題。對於行業領導者而言，你的問題就是競爭對手的機會。

美團外賣很快便做出了反應，它在分眾做了一個封殺特性的廣告，叫“美團外賣送啥都快，35分鐘就到”，將自己定位為一個更快的外賣。

其實外賣就是物流公司，對消費者來說最重要的就是快。這兩則廣告同時出現在分眾的電梯視頻中，美團外賣的效益大幅度提升，營業額提升了近2億元，而餓了麼的收效卻不明顯。

很快，餓了麼又重新回到“餓了別叫媽，叫餓了麼”的廣告軌道上。

其實，佔據特性並不是多麼深奧的詞語，但是很多人沒有真正瞭解它。人們往往將目光放到了“佔據”兩個字上，其實在這兩個字的背後，不是佔據，而是捨棄。

捨得捨得，要先捨棄才能得到。一個品牌另闢蹊徑就必然要放棄一部分受眾群體，企業只有勇於做出這樣的選擇，才能開闢一個屬於自己的舞臺，建立強大的壁壘。

中國商人都很推崇《孫子兵法》。《孫子兵法》裡講“道、天、地、將、法”，每一個因素都很重要，但排在最前面的是“道”，也就是人心。

在今天，所有競爭的核心不是生產端，不是渠道端，而是消費者的心智。

我每年都會接觸大量的企業案例。我認為中國企業凡是成功的，一定是找到了差異化定位，同時抓住了時間窗口，採用飽和攻擊，佔據了心智優勢，引爆了主流人群。

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