曲豔麗 l 文
騰訊的組織架構調整了。
馬化騰有此想法，早有端倪。馬化騰在去年底的內部大會上就直言，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構。” 現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外的系統性的梳理。
9月30日，騰訊總裁劉熾平說，互聯網即將進入下半場，整個社會將從消費互聯網邁向產業互聯網。
這句話為此次架構調整定了調子。產業互聯網的本質，也就是所謂的“ABC”，即AI(人工智能)+Big Data(大數據)+Cloud(雲)。
就像馬化騰說的：“騰訊開始和各行各業發生聯繫。”騰訊的下一步，是成為各行各業的“數字化助手”，也就是To B(面向企業)。
其背後的本質是，C端的流量紅利爆發期結束，而B端的業務才剛剛開始。
內網
其實，對鵝廠內部而言，這一切來得並不意外。
去年年底，架構調整的事就已經開始在討論了。知乎上的內部爆料稱，新架構的雛形出現在今年三月份。
鵝廠人很喜歡在內網上自懟，洋洋灑灑發佈萬字吐槽文。
早在2017年8月，就有員工在內網拋出新問題，說：“公司To B產品越來越多，卻沒有成型的提供協同支撐的中臺體系，可否拉通跨事業群的相關產品？”
至今年年初，高層的種種意向流露，令騰訊內部關於組織架構進化的討論陡然增加。
5月10日，內部威望極高的前CTO張志東現身內網，他以長文回應帖子說，在雲技術很不成熟的年代裡，沒有及時形成公司級的集中的雲調度平臺，錯過一些時間點，很可惜。
張志東說，這個結構性矛盾，也許同樣是鵝廠的技術組織體系變革的機會。
這個單一問答帖子瀏覽量超過3萬人次，參與回答人數近200人，內部的討論日趨激烈。
高潮的到來，是某自稱“社招老鵝”的匿名員工在8月上旬，進言的《五問》檄文。
其中寫道：“毋庸置疑，賽馬機制在公司的過去發展中發揮著很重要的作用，我相信至今賽馬機制也沒有過時.....但是，過去To C市場的競爭更像是叢林游擊戰；而To B、To G(面向政府)市場的競爭更像是大規模的陣地戰，攻城拔寨是系統工程。”
連騰訊HR與管理線高級副總裁奚丹都跟帖說：“代表總辦給你點贊！”
對於自行推動內部進化的這件事，鵝廠自上而下都有很高的熱情度。這很難得，從某種層面上看，在過去很長一段時間裡潛移默化影響騰訊決策。
中臺戰略
騰訊內部有個著名的“賽馬機制”，俗稱“
養蠱”。也就是一個業務，多個團隊在做，就看誰最後闖出來了。微信、王者榮耀、吃雞手遊等等，都是在賽馬機制的產物。
“一旦做大、獨立成軍”，是騰訊內部不成文的規定。
同時也造成了嚴重的“組織牆”，部門之間有很大的隔閡。
舉個例子，微信內部做語音識別等的AI團隊、原社交網絡事業群(SNG)旗下做視覺識別的優圖實驗室，還有技術工程事業群(TEG)的AI lab，其實都是割裂的。
所有人在攻城略地爭奪流量紅利時，這種打法很有效，但是當為企業、政府提供服務時呢？
連馬化騰自己都在四月份吐槽：“(合作伙伴)說找你們公司合作，你們怎麼一下子來十幾個部門，分頭給我談。”
除了“組織牆”，還有“數據牆”。坐擁超過10億月活微信用戶的騰訊，大概是全球掌握數據最多的公司了吧，但是這些數據分散在不同部門、不同業務之中。
所以，打破此間的隔閡，推行中臺戰略，此刻是必需的。
在架構調整的名單中，出現了一個全新的騰訊技術委員會，也就是技術中臺，但具體如何，細節還沒有那麼清晰。
在這場騰訊內網的業務大討論中，“中臺體系”、“CTO”和“組織架構調整”始終是關鍵詞。
騰訊雲
最顯著的一個調整，是新增了雲與智慧產品事業群(CSIG)。
對標阿里雲，一個方向是To B(面向企業)，另外一個方向是To G(面向政府)。
馬化騰在去年十月的《給合作伙伴的一封信》中，有23次提到了雲。此後，騰訊雲內部人事開始頻繁變動。騰訊內部人士透露，今年騰訊雲內部一直說要獨立，七八月份時消息就傳遍了。
馬化騰舉過一個例子，他在過去一兩年間發現，騰訊負責深圳濱海大廈新辦公大樓的工程部門，開始將智慧建築方案輸出給貴州等地的開發商，開始還不太在意，後來發現這個趨勢越來越明顯。
其實，很多傳統行業、政府民生部門都很需要數字化轉型的，越來越多的企業向雲端遷移。
因此，過去一年，騰訊雲高速增長，從財報中可見一斑。2017年騰訊年報中寫道：“其他業務主要是相關的支付服務收入和雲服務收入的增長，這兩項業務收入增長至人民幣140.84億元，同比增長了121%。”
阿里雲走的比較前面，然過往歷史上，騰訊屢次後發制人，也不容小覷。例如當年，在支付寶佔據絕對優勢之時，騰訊理財通就憑藉微信紅包而一夕翻盤。
這是因為騰訊在C端擁有絕對的流量優勢，是強大的推手，同樣的逆襲故事在QQ音樂、騰訊視頻都發生過。
例如政務雲，意味著與數以十億計的C端用戶連接，騰訊在C端築起的流量壁壘會衝高B端的優勢。又如騰訊金融雲，C端的大數據挖掘，也是銀行等金融機構非常需要的資源。騰訊雲原本在遊戲、視頻行業就很有優勢，這些行業也都比較需要C端資源。
德意志銀行在2017年發佈的一份報告預測，到2020年，阿里雲市場份額將從2016年的54%下降到40%。騰訊雲市場規模從2016年的9%上升到27%，這兩大巨頭的競爭在未來三年將進一步白熱化。
新文創
另外一個新增的，是平臺與內容事業群(PCG)。
騰訊的整個內容產業鏈是相當長的，從騰訊視頻、騰訊新聞、騰訊體育、騰訊動漫、騰訊影業、企鵝影視、微視、QQ空間、擁有很多IP的閱文集團、馬上將赴美上市的騰訊音樂等等明星產品。
如今除遊戲外，都歸入新事業群。內容大一統的邏輯很簡單，把數據打通、減少壁壘，深化內容平臺的融合，以及把社交和內容整合起來。
騰訊每個產品相對獨立，因此，在過去，像騰訊新聞就不一定會給做短視頻的微視導入流量。
現在，把這些流量、內容和運營整合起來，將是巨大的寶藏。
騰訊內部自我對標的是迪士尼，它想成為一家文化公司。其中的道理，就是迪士尼從IP到渠道的一體化運營。
此次調整，還包括把分散在各個事業群的廣告業務整合在一起。在之前的架構體系下，有些品牌想投廣告經常找不到門，缺乏協同效應。
騰訊的網絡廣告收入不到整體收入的兩成，遠低於國內外大多數互聯網巨頭。廣告業務收歸一處，很多豐富的流量場景就可以整體盤活起來了。
2018年二季度，騰訊網絡廣告業務的收入是141.10億元，同比增長39%。同時，社交及其他廣告收入93.8億元，同比增長55%；媒體廣告收入47.3億元，同比增長16%。
最後
架構調整是在9月30日官宣的，而在那天的前一夜，騰訊內網一個熱帖《如何看待我廠本次BG架構調整》迅速浮上水面，鵝廠幾乎每一個人都在圍觀。
高贊前三，分別是“我希望今後BG部門之間不只有賽馬，更有合作”、“但願不只是形式上的調整”和“期待技術有機會更加重視”。
騰訊太需要一次變革了。
這是騰訊20週年來第三次組織架構調整。上一次是在2012年，向移動互聯浪潮的全面轉型，以部門為單位，產品可以自主立項，微信事業群在兩年後誕生。
我很喜歡知乎裡鵝廠資深員工的一句話：“沒有任何一家公司永遠都是隻守著一個模式，賣同一種東西。做企業這個事兒和做人一樣，要順應時代、順應潮流。”
改革就會重新切分蛋糕。像騰訊這樣體量的巨頭，有如此魄力，本身就是一件了不起的事。
很多人說，騰訊只有To C的基因，沒有To B的基因。騰訊總裁劉熾平說：“我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
騰訊的前面，還有一場硬仗需要打。
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