史玉柱在他的新書中提到，和馬雲在飛機上討論"企業家一定要是壞人"，兩人談的很投機。事實上，企業家是結果導向的，他們喜歡做決定併為之負責，願意在有所籌謀的情況下適度冒險。真正的企業家可能不會太在意社會對他的那些評價，而只注重做好自己的企業，用企業發展的好壞來展示自己的價值，而不是用其他方式，喬布斯就是最典型的一個。
因為眼裡心裡只對企業的發展這個結果負責，很多企業家會表現出很霸道和強勢的一面。他們對下屬的要求會達到苛刻的程度，會言辭激烈，會不留情面，對同行會不斷批評甚至攻擊……但他會對企業的結果完全負責。社會對他們的很多評價可能並不好，但他們根本不怎麼care。
商業競爭畢竟是一場“打硬球”的遊戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。今天獸哥就跟大家盤點一下中外商界成功的“壞老闆”，並分析如何做一個“壞老闆”，“壞老闆”對員工成長有哪些幫助？以期對創業者和企業管理者有所啟發。
馬雲：在阿里我們承諾你會很痛苦
2011 年 08 月 29 日，阿里巴巴集團董事長馬雲發內部郵件，直接批判了部分新員工的浮躁。他警告來公司不到 1 年的人，千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開。
他直接了當地說：
1、我們永遠不會承諾你發財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒黴，很鬱悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……
2、剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人後，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
3、公司不是請我們發展我們的，公司花錢請我們是來發展我們客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。
這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬雲管理思想的體現，馬雲在不同場合反覆強調執行力的作用。據稱，馬雲與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要?結果兩人得出一致答案：
三流的點子加一流的執行水平。馬雲就曾將阿里巴巴稱之為“一支執行隊伍而非想法隊伍。”
任正非：進了華為就是進了墳墓
你也許不知道，低調的任正非也是名脾氣大的“壞老闆”。有一次，有幹部準備了第二天的彙報提綱。任正非拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行就扔在地上大罵：“你們都寫了些什麼玩意兒!”
足足罵了半個小時，總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。曾在華為工作的李玉琢曾與任正非一起散步。有一次李玉琢跟任正非說任總，以後少發點兒火，對身體不好。結果任正非回答：我發火時血壓從不升高。
任正非這位老闆有多“壞”，從下面幾句話你也可以感受到：
1、“進了華為就是進了墳墓。”——任正非對剛進華為的新員工說
2、“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勵：大建議，只鼓勵。”——任正非批評部分研發人不顧市場，只顧埋頭鑽研時說
3、“你最近進步很大，從很差進步到了比較差。”——任正非評價某財務總監的“進步”
4、“此人如果有精神病，建議送醫院治療：如果沒病，建議辭退。”——任正非批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書”的北大學生
5、五年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以後，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動，那是10年之後的事。
從這些犀利的語錄中，你可以體會到華為的企業文化：持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業文化，鍛煉出了一隻讓業內羨慕的“狼性”隊伍。
張瑞敏：偉人首先要是個惡人
張瑞敏通過當"惡人"改造人，以"砸冰箱"和"不允許員工隨地大小便"管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過"偉人首先是惡人"。如今廣為流傳的關於海爾的管理經驗往往是由一個個"惡人"管理的小故事串聯成的。胡泳說："每個人在開完會以後必須把自己坐的椅子推回到原位。"謝艾琳說："某某某下班以後椅子沒歸位，要進行罰款多少多少。"
張瑞敏如此做的原因是要"改造人"。他提出了"日事日畢，日清日高的管理理念。"它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為"OEC管理法"，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。通過當"惡人"，張瑞敏完成了對海爾人的改造。
周鴻禕：發脾氣把聲帶撕裂了
據說，周鴻禕著急起來就摔東西、拍桌子大吼，甚至把聲帶喊撕裂了，說不出話來，就在黑板上寫。
語速奇快、滔滔不絕，猶如一排連珠炮，不斷射向"敵人"。而且，周鴻禕特別不喜歡別人另起話頭，他隨時隨地要控制局面。口頭禪是："你讓我說完。"彷彿追兵已至，戰情緊急。
平日裡，他就覺得自己是一個戰士。“像巴頓將軍，喜歡打仗，閒不下來。”
喬布斯：冷漠，讓下屬渾身顫抖
喬布斯的暴烈稟性在業界早已廣為人知。據蘋果公司前僱員透露，喬布斯最可怕的是：冷漠。即使是從他嘴裡冒出的幾個詞，就足以讓下屬們渾身顫抖。
“沒人會主動和喬布斯打招呼。基層員工都害怕他。我記得有一次喬布斯走入辦公區，迎面走來的一組員工立刻向兩邊散開，喬布斯則從中間穿過。”
這位員工還描述了他上司在同喬布斯交流時遭遇的窘境：“我的上司1979年加入蘋果，但是她只見過喬布斯兩面。有一次她要向喬布斯彙報工作，這位CEO遲到了一個半小時才出現，而且沒穿鞋。這年喬布斯24歲。我的上司需要資金啟動一個項目組。喬布斯在聽了一小時彙報之後，只說了一句話‘不行’便起身離開。”
說某些產品差的時候，喬布斯會直接說，這就是一坨bullshit。
安迪·格魯夫：只有偏執狂才能生存
那個喊著“只有偏執狂才能生存”的倔老頭，安迪·格魯夫，在2016年的春天，離開了他一手打造的英特爾，離開了這個世界。
《只有偏執狂才能生存》一書中留下了他很多犀利的觀點：“繁榮的企業孕育著毀滅的種子”；“公司越成功，對你垂涎的人越多”；“管理者最大的職責就是提防他人襲擊”。
除了各種牛叉的經歷之外，他還有一個著名的標籤：“全美最暴躁CEO’’。這個老頭脾氣不好，非常非常的不好，曾經有位員工，在和他一起開會，做績效評估的時候，甚至被嚇暈過去了……
但他的本事也很大，自從1987年升為英特爾首席執行官之後，他帶領著公司連續11年實現年均利潤34%的增長，幹掉了無數競爭對手，成為全球半導體行業的老大，市值達到5000億美金。
傑克·韋爾奇：將洞察力化作尖銳的刺
通用電氣（GE）前總裁韋爾奇，經常掛在他口頭上的一句話是，“你完蛋了”！有一次，韋爾奇去韓國GE視察。當天，一位副總裁上臺彙報韓國GE的運營情況。對方沒講多久，韋爾奇憤而將對方的講稿撕了丟在地上。韋爾奇告訴他，你講的那些情況我早已經知道啦，我來的主要目的是想聽聽你們還面臨什麼問題，哪些我可以幫到你？
不僅如此，傳言當年GE的高管都受過很大的精神折磨，他們從韋爾奇辦公室出來後，都要到人力資源老總的辦公室坐很長時間，安慰許久才能平靜下來。
韋爾奇的強勢是建立在對商業本質的洞悉力上的。當45歲的傑克·韋爾奇執掌GE時，他發現，這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。
因此，韋爾奇決心大刀闊斧地進行組織結構調整，任何事業部門如果不能在市場上"數一數二"，就要被砍掉——整頓、關閉或出售，削減了10多萬份工作。
當時正是IBM等大公司大肆宣揚僱員終身制的時候，從GE內部到媒體，都對韋爾奇的做法產生了反感或質疑。由於不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈傑克”的綽號，即他的威力像中子彈一樣，可以摧毀大樓裡所有的生物，卻讓大樓毫髮無損。正是這種“無堅不摧”的影響力，使傑克·韋爾奇贏得了“全球第一CEO”的美譽，而通用電氣公司也成為業界的模仿和學習對象。
“壞老闆”是對員工最好的愛
成功的企業家往往都是強硬派的好人。他們個性強硬、攻勢凌厲，是因為源於對事業的高標準、嚴要求；同時，又熱情友善，樂於付出，對客戶、員工、股東甚至社會等所有利益相關方抱有最大的責任心和擔當。失敗的企業家，往往都有一個致命的弱點：一種人格特質發展到了極致而不知收斂。
所以，慈不帶兵！老闆必須嚴格要求員工，員工必須按時提交符合要求的結果，如果沒有，就走人！
老闆嚴格要求，是對員工最好的愛，也是對自己最好的愛。
如果說嚴格是大愛，那縱容會又是什麼？
最後，獸哥提醒各位老闆，在創業初期，公司需要凝聚人才，開疆拓土，要將身上的刺向外長，成為團隊攻堅克難的一面旗幟；當企業做大後，為了防止員工怠惰，企業需要扭力，
這時要將身上的刺往裡扎，激勵員工成為奮鬥者。獸哥也要提醒身處職場的獸絲們，用自己的智慧選好老闆，用心跟定他，在他的罵聲中趕緊突破，不斷提交符合要求、甚至提交超越要求的結果，那你就會在陽光大道上馳騁。
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