“人們越來越‘懶’了，也越來越信任和依賴平臺了”，皇包車旅行CEO潘飛說。
2015年之前，國人出境遊只有自由行和跟團遊兩種常見的方式。為了自由，需要提前兩三個月開始準備出行攻略，為了省心，就得捨棄自由跟團出行，自由和省心不能兩全。
而潘飛口中的“懶”，正在改變這種兩難的局面，“幫自由行遊客在海外找到一個靠譜的華人朋友，這位朋友能安排好所有的事情，而你只需要買一張去找他的機票。”提供中文包車遊的皇包車把自己定位為出境旅行的“懶人神器”。
低價無效
2015年，皇包車旅行成立。而三年之後，2018年中秋國慶期間，境外中文包車出行人次大幅提高，較2017年增長48%左右；通過司導預定餐飲、門票附加項目的佔比漲幅顯著，相較2017年分別翻2.75倍與2.68倍；親子游、家庭遊市場火爆，個性化、多元化、碎片化旅行趨勢顯著。
市場和用戶發生了微妙的變化，從2016年至今，境外中文包車遊“平均客單價”不斷攀升，與長線包車訂單佔比的提高密不可分。數據顯示，2018中秋國慶期間，境外包車人均消費5000元以上佔比大幅提高，相較2017年增長逾50%。
有業內人士認為，“新中產階層”迅速崛起進一步推動消費升級，市場已由“品質消費”轉向“個性化消費”的後消費升級時代，個性化、差異化旅行趨勢顯著。更多出境遊客開始以“價格”以外的因素作為重要參考，未來的旅行市場或可成為比拼個性化、特色與服務的時代。
而這種對價格的不敏感，恰恰不再適用於傳統互聯網企業慣用的補貼、燒錢打法。海外包車受制於旅遊屬性，用戶消費頻次低，很難簡單套用“燒錢”方式贏得市場。潘飛坦言，在累積用戶的初級階段，皇包車旅行也曾經不可避免地加入過價格戰，推出過“1元接送機”等等促銷手段，用以佔領和擴張市場，但早已不再以此為主，因為這些競爭手段和發展模式並不是良性的。
皇包車旅行更重要的是希望靠中文包車遊的“質感”贏得人心，而這種思路的調整也為皇包車旅行積累了大量的高淨值用戶。很多之前通過簡單促銷手段進來的接送機初級用戶，也已經越來越多地去使用包車遊等等中高端產品與服務。
人的壁壘
當談到互聯網平臺時，我們談的經常是連接和數據。這些沒有錯，但互聯網平臺的本質是人。
從這個角度看，網約車平臺的司機、教育平臺的老師，都是企業最直接面對用戶的渠道。同樣的，皇包車旅遊平臺司導的服務態度和質量，也直接關係到用戶對平臺的評價和黏著度。
皇包車旅行所做的“中文包車遊”服務是非標產品，潘飛認為，這種商業模式的壁壘其實是高的。皇包車旅行的核心資源在於遍佈全球的10多萬司導，這些司導高度認可皇包車旅行品牌，且也能從平臺獲取足夠量、足夠質量的訂單，與平臺是密切相連的關係。
而被稱為“出境旅遊的第三種方式”的皇包車旅行似乎並不太擔心巨頭的進入，潘飛坦言在近四年的時間已經積累了非常寶貴的資源、運營經驗等等，這就是非標產品最大的壁壘。
不同於互聯網企業的“技術壁壘”，“管人”更具有靈活和機動性，潘飛團隊對10萬司導的管理並不容易。皇包車旅行對司導的挑選搭建了一個系統的招募體系，除了在世界各地設有專業的招募大使，並有自己的城市經理團隊外，還會對所有的司導進行嚴格的培訓、審核和監管，以此來保障遊客的體驗。例如：皇包車旅行對司導採取12分制度，一年內司導的分數被扣光，將進入皇包車永久黑名單。這可以有效避免司導遲到、車上物品擺放不規範、未按規定配備礦泉水、抽取遊客消費回扣等行為。
正視挑戰
紅杉、經緯這類大型資本，希望抓住的一定是“平臺級”的機會。皇包車旅行在資本的助推下是幸運的，從最初自OTA平臺起家，到資本介入後的一路廝殺，皇包車旅行在殘酷的競爭中活了下來，努力活成了中文包車行業的佼佼者。
2015年9月，獲得筱光資本、戈壁創投、中聯基金投資的4800萬人民幣的A輪融資；
2016年8月，獲得由方正和生領投的1.2億人民幣B輪融資；
2017年1月，獲得經緯、廣發信德領投，和諧資本及筱光資本跟投的2.1億人民幣B+輪融資；
2018年3月，獲得紅杉資本中國基金領投的5000萬美元C輪融資。
2015年的A輪融資讓皇包車旅行在價格戰中有了充足的“彈藥”和籌碼；2016年的B輪融資讓皇包車旅行組建起龐大的司導管理運營團隊；2017年的B+輪融資，讓皇包車旅行真正有能力開展面對C端直銷業務的佈局。2018年的C輪資金，則主要用於三個方面：首先，品牌投入、用戶獲取與市場教育方面；其次，人才優化配置方面；第三，目的地資源池建設方面。
隨著越來越多的在線旅遊平臺將海外包車作為獨立的品類運營，有聲音表示，這說明巨頭企業對於海外包車市場前景的認可較為一致，這會為給海外包車市場帶來龐大且穩定的用戶流量，對於身處其中的玩家們無疑是利好的。而未來，海外包車在全球各地的本土化進程將會如何，中國海外包車市場的陣營如何劃分，就看資本的這隻“手”，將會如何運作了。
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