在美国《财富》杂志公布的最新全球企业500强名单中，中国的华为公司排名第83名，在中国所有上榜的民营企业中，排名第一，超过了京东集团、阿里巴巴和腾讯等巨头企业。华为年营业收入超过5000亿，是中国排名最靠前的民营企业。
华为在创立之初，是一家名不见经传的民营企业，任正非带领华为，用25年的时间变成了行业老大，并走出国门，做到了世界第一。那么，华为是如何做到全球第一的呢？
通过梳理华为发展的历程，华为的成功，主要靠战略选择、价值观、管理体系和华为基本法。
财富全球500强
1、战略选择
华为一直是一家战略领先的公司，因为有战略指引，所以能很好地把握市场方向。华为进入通讯产业的时候，做的是香港小型程控交换机的代理商，而当时交换机在国内市场上是没有地位的，国内企业的市场空间非常小。
当时以美国的朗讯、摩托罗拉，加拿大的北电，德国的西门子，芬兰的诺基亚，瑞典的爱立信等国际巨头为代表的西方企业，基本垄断了中国市场。
任正非通过做交换机代理赚到了第一桶金，但是他没有急着用这些钱来盲目扩张，他果断地把这一桶金投入到了研发中。任正非投入了大量资金在产品的研发上，而且还不断把赚到的钱用在研发、管理能力的提升、质量的改善等方面，逐渐从低端市场进入了终端市场。
华为公司
这是华为在成立之初，被动进行的战略选择。在站稳脚跟后，华为又进行了两次主动的战略选择，这两个战略选择，奠定了华为在行业中的地位。
90年代末的互联网泡沫破裂，所有通讯公司产能过剩。西方企业削减产能、裁员，而华为却在许多公司开始削减的时候，进行产能生产。任正非将当时的4条生产线扩充到了21条，还大量收购美国高科技公司。当时华为收购了19个美国高科技公司，后来，华为依靠这些技术成立了一个产品线，这个产品线在短短几年中就做到了行业第一。
后来，当互联网又开始蓬勃发展的时候，华为这一次主动的战略操作，取得了非常好的业绩。这次反周期操作，使华为大大地赚了一笔，并在市场中巩固了地位。
非洲欢迎华为公司
2008年金融危机，，大量银行和金融业倒闭，很多全球大企业开始抱团取暖，一家混不下去就两家合并在一起。但这时，华为又一次反周期操作，加大研发力量和招人。有一年华为招了两万人，而且是从全球招聘的最好的科技人员。
这一次战略选择，给华为带来的收获就是，全球55个最好的运营商，比如德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰，全部成为华为的优质客户。
2、价值观
华为的成功还靠价值观和激励政策。华为的核心价值观有四点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判。华为的《基本法》集中展现了华为的价值观和企业文化。
为了支撑华为公司的核心价值观，华为建立了激励分配政策和机制。华为对员工的要求非常明确：品德优秀，而且要有领袖风范。一个企业，把自己的干部培养成品德优秀且有领袖风范不是件容易的事。但是华为有一整套完整的干部培养体系。
华为对高层管理者有些最基本的要求，首先必须要高度认同企业文化价值观，另外，华为从来不会考核高层管理者的个人绩效，因为团队绩效就是他的绩效。如果你是这个部门的负责人，这个部门的绩效就是最后你的绩效。
华为创始人任正非
华为要求员工讲究自律、自省和自检。比如说日本发生海啸了，华为有100多人在日本代表处工作，发生海啸时正好是通讯设施需要正常工作时，一旦通讯设施遭到破坏，必须要有人维护，如果人都撤了就没人维护了，但是华为没有一个人离开，董事长第二天就飞到日本和这个团队在一起，这就叫正向事件;
华为对中高级管理干部实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人不能担任主管，不接受轮岗不能当干部，这是公司的规则。这种轮岗是制度性安排，所有人都一样。
华为基本法明文规定了必须轮岗，已经形成了制度。同时，华为形成了完善的管理体系，主要的业务工作和业务活动，不依赖于个人而是依赖于制度。
3、管理体系
华为成功的第三个因素是管理体系。华为的管理体系是在西方公司的帮助下，一步步建起来的，而且运作非常有效。华为的管理体系最重要的作用就是，成功支撑了反周期操作的战略。2008年金融危机时，华为招了两万多人，如果没有好的管理体系消化这些人，后果不堪设想。
华为管理体系形成的第一步是《华为基本法》。
《华为基本法》正式颁布于1998年。在《基本法》的起草和讨论过程中，华为开始了管理变革和管理体系建设。华为1996年请美国的黑布鲁克做了认证资格体系，1998年请IBM做了战略规划，后来又研发管理体系和供应链管理体系，还请顾问公司帮助做了组织机构的设计。
华为管理体系形成的第二步是人力资源体系变革，解决劳动价值的分配问题。华为的企业文化核心价值观，是建立在华为的分配制度基础之上的。
华为全球布局图
合理的激励政策和合理的劳动价值分配制度，是形成团队凝聚力的一个最重要的条件。价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值链，1997年任正非就提出来的了。任正非认为，企业人力资源管理的核心就是要解决3个问题：谁参与了企业的价值创造？创造出来的价值怎样得到评价？评价之后怎么把回报问题解决好？
所以华为人力资源管理体系变革的核心问题是讲合理分配。除了解决价值分配问题，还要解决如何公平、公正、公开地解决分配制度。
华为管理体系形成的第三步是明确发展战略和规划。
华为的战略规划请IBM做的，IBM为华为做了两年战略规划。围绕华为核心价值观，顾问辅导研讨会得出了五个基本元素：产品稳定性，满足目标客户群的功能需求，具有竞争力的价格，客户投资保护和及时有效的售后服务。这张研讨的结果图得到了华为公司的赞同，原因就是，它真正反映了华为以客户为中心的理念。
华为管理体系形成的第四步是系统地提升组织能力。华为大部分的管理体系是在流程基础之上运作的，它保证了团队内部的很多协同工作，大大提升了团队的工作效率和工作质量。华为经过这一系列的管理变革，实现了提升企业组织能力的目标。
4、《华为基本法》
1992-97年华为员工人数及销售额呈指数型增长。任正非对企业有极强的使命感，有远大的追求。市场发展这么快，营销网络建设非常具有挑战，激励问题也变得非常复杂。任正非说公司要有个基本法来统一大家的思想。基本法起草了2年才颁布时，任正非说基本法颁布之日就是基本法作废之时。因为所有管理干部和骨干员工参与已经达成了共识。
华为的整个管理体系和核心价值观，就有能力把一匹野马变成战马。华为作为一个企业，实际上是去英雄化的文化，华为不主张整个企业发展是依靠个人、依靠少数人，而是依靠制度和集体的力量。
《华为基本法》作为华为公司的政策管理大纲，它解决了公司的核心价值观、发展方向、管理文化和分配制度等基本的问题，而这对核心价值观的认同是企业团队文化的基础。
任正非
正是基于以上四点，华为在短短二十多年的时间里，做到了全球第一，成为相关行业领域的领军企业，作为中国排名第一的民营企业，华为的经验对其他企业应该有一定的借鉴意义。
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