雙彙集團董事長萬隆，年逾八十，仍親自掌舵著全球規模領先的豬肉食品跨國公司，談到企業發展時仍然渾身幹勁。“雙匯的發展得益於改革，成就於開放，沒有改革開放就沒有今天的雙匯。”萬隆說，改革開放40年，雙匯還要再出發。
把企業搞活讓工人有工資發
雙彙集團的前身是漯河肉聯廠，企業改革前只有一條日屠宰500頭的生產線、3000噸冷庫和一個煉油坊，一年裡有半年多時間“煙囪不冒煙”，企業資不抵債，瀕臨倒閉。伴隨著城市經濟體制改革，1984年漯河肉聯廠作為第一批改革試點企業被率先推向市場，在民主選舉廠長中，萬隆全票當選。
1968年就進廠工作的萬隆，對廠子的家底再清楚不過。企業沒活幹，再虧損職工的工資就沒著落了。“每天起床想的第一件事就是咋讓煙囪冒煙。”萬隆說，當時只有一個想法，就是把企業搞活，讓職工有活幹、有工資發。為了維持廠子運轉，他開展多種經營，殺豬、宰雞、宰牛、宰兔、宰乳豬，只要企業不停產，萬隆帶領職工能做什麼就做什麼。
在艱難起步的過程中，萬隆就意識到了堅持改革、按市場規律辦事的重要性。隨著屠宰業逐漸放開，市場競爭激烈，為了避免國內市場的肉搏戰，萬隆決定把重心轉向海外市場。1985年，漯河肉聯廠在資金極度困難的情況下，投資了55萬元對分割肉車間及其配套設施進行技術改造，費盡周折，為企業爭取到了50噸對外出口分割肉的資格，依靠品牌信譽和質量，打開了外貿市場。從此，萬隆更加堅定地踏上了改革開放的創新發展之路。
改革開放讓雙匯做大做強
雙彙總部所在的河南漯河市，沙河、澧河在這裡交匯穿城而過，1989年創建的“雙匯”品牌就是由此得名。這個在當時極具新意的名稱，也正是萬隆改革創新精神的生動寫照。
20世紀90年代，一些企業對資本還摸不著頭腦，甚至有些排斥的時候，萬隆早已意識到資本的重要。因為十年前的一個雪夜，為了幾十萬元的貸款，萬隆在銀行行長家門口等到夜裡11點半，當時雙匯正進行技術改造，流動資金困難，“快過年了，沒錢殺不成豬，沒錢企業就沒辦法生存。”
這件事直接影響了萬隆對資本的認識。抓住改革開放、經濟建設的機遇，萬隆在引進、消化、吸收國際先進的技術、設備和資本上下功夫，傳統的“殺豬賣肉”插上了技術和資本的翅膀。1994年，雙匯成立了當時全國肉類行業規模領先的合資公司，之後又引入外商投資，建立了30多家合資公司。1998年，雙匯成功上市，成為中國肉類行業第一股，之後更是憑藉股市資金快速壯大主業，從河南漯河走向了全國。
在萬隆的帶領下，雙匯從一個瀕臨破產的小肉聯廠發展成為中國最大、世界領先的肉類加工集團，在行業內率先引進冷鮮肉，改變中國幾千年“一把刀殺豬、一口鍋燙毛、一杆秤賣肉”的落後方式，生產安全放心肉，結束中國賣肉沒有品牌的歷史，開創了中國肉類品牌。目前，雙匯在全國18個省市建成30個現代化肉類加工基地，形成了完善的產業鏈，年產銷肉類產品400萬噸，擁有100多萬個銷售終端，年銷售收入500多億元，品牌價值606億元，連續20多年保持肉類行業第一的位置。
萬隆說，雙匯從起步到現在，所有的發展成果都是因為抓住了改革開放的機遇，“改革是社會發展的動力，不進行改革的企業就沒有長久的競爭力，在雙匯30多年的發展中我對此深有體會，改革開放讓雙匯做大做強。”
利用改革機遇把國際化產業做好
2013年，萬隆做出了一個震驚全球市場的決定，雙匯國際斥資71億美元，併購全球最大的豬肉食品企業美國史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業的格局，創造了中美歷史上最大的跨國併購案，成為中國肉類發展史上的大事件。
“海外併購只是雙匯走出去的第一步，走得出還要站得穩，經營好、管理好、效益好才是跨國經營的目的，這對雙匯來說仍是一個考驗。”萬隆說。
為了更好地適應企業的全球化發展，萬隆構建了全球化管控體系，實行國際化經營、本土化管理，美國人管美國的企業，歐洲人管歐洲的企業。同時向全球所屬公司輸出管理文化和機制，實行任期目標責任制，實施及時的信息跟蹤，雖然遠隔太平洋，通過信息化，總部對每個公司每天的運行狀況和經營效益都瞭如指掌。
2014年，萬隆併購後一年時間內，整合中美歐100多家所屬公司，組成萬洲國際在香港上市，2016年萬洲國際進入世界500強，2017年實現銷售收入1512億元，進入香港恆生指數成份股，成為大藍籌。
萬隆說：“我經歷了改革開放的全過程，改革給企業帶來的好處，我有深刻體會，今天雙匯已經走向國際，我們要繼續利用改革開放、‘一帶一路’的機遇，把國際化產業做好，打造有國際競爭力的民族品牌，讓全世界消費者吃得安心，吃得放心。”
每日經濟新聞
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