0、解決問題和人生
人生就像是一個由不同問題串聯起來的舞臺劇，我們在不斷的遇到問題，解決問題中演繹著一生。
所以，解決問題的能力好壞，有時候決定了這個人的舞臺，是否更加精彩。
說到解決問題，我想諮詢師肯定是專業的。畢竟他們的職業就是不斷的分析問題，並且提出解決方案。
隨著解決的問題多了，自然而然就會得出一些方法論，比如麥肯錫問題分析法，還有金字塔原理等等。
這些方法論，能讓你在面對一個複雜問題的時候，有針對的去進行分析，進而找出解決方法。
比方法論更高一個層次的，那就是原則。
比如有一本非常經典的諮詢管理經典《諮詢的奧秘》，它的作者傑拉爾德·溫伯格在裡面提出了三個脫離於方法論之外的三個小原則。
首先，解決問題的第一步是理解人的感受；然後在去挖掘問題背後的真相；最後還要控制解決過程中的風險。
1、人的問題
人生就是一連串的問題集合。
那麼一切問題，歸根結底就是人的問題，所以當我們面臨一個問題的時候，首先應該考慮的就是人本身。
特別是與這個問題直接相關的人，是否能夠考慮到他們的自我問題。
比如說自尊，諮詢公司有些不是根據問題難度收費的，而是根據諮詢時間收費的，為什麼？
你站在接受諮詢的管理者本身考慮，我折騰了一年都沒搞定的事情，你們諮詢公司過來一週就搞定了，那我的臉往哪兒擱？
這就是問題求助者自身的自尊問題，諮詢者或者解決問題的人是否有足夠的同理心考慮周全。
同樣的，當你進入一個新的組織，人家有一個問題擱置了很久，你分分鐘給搞定了，人家就會覺得自己很無能。
還有一個例子，洗碗機在日本剛剛出來的時候銷量並不好，因為作為妻子如果買了的話，她們會擔心家裡人嫌棄她們懶，所以不敢買，後來改變了策略，從消毒更徹底，吃飯更健康角度出發，果然大賣。
一樣的例子還有電飯煲，依然是日本，同樣的處境，最後用給全家帶去健康和營養做定位，問題解決。
所以，不管在商業中面對客戶，還是在組織中面對具體的人，我們都得考慮人的問題，能否用同理心去理解他們，是解決問題的關鍵。
這裡溫伯格在書中給出了一個10%原則——一切問題只邀功10%，這是一個不會觸犯自尊的比例。
當你解決問題的時候，可以說我只是在XXX的基礎上改進了10%，才解決了問題，那麼人的問題也會迎刃而解。
2、系統的問題
人是非常認知吝嗇的，所以能夠用標籤化去認識一個人，一件事，那麼我們不會做深度思考。
地域黑、標籤化歧視、簡單歸類等都是這種體現，但是用到解決問題這個事情上，最怕的就是標籤化問題。
首先我們得明白，諮詢公司的那群聰明人，比起這麼多的創始人，這麼多每天在商業一線奮鬥的管理人員來說，並沒有在智商上有多大的區別。
真正有區別的是視角，是方法論。
只是身在局中的管理者們，或者說身在局中的問題相關人員，只是被自我和環境給侷限了自我，侷限了視野。
所以對於很多像標籤化，像顯而易見的商業表面問題，不用諮詢公司，他們也是明白的。
比如溫伯格在書裡提到的一個案例，一家麵包公司找諮詢公司解決產品銷量問題，諮詢團隊跑過去調查，他們嚐了一口麵包，感覺味道很一般麼，一點新意都沒有。
滅有新意自然就沒有競爭力，所以給出一個方案：重點放在開發新口味，新產品上？
那就太過簡單了，難道身在麵包業這麼多年的公司自己本身不清楚口味問題？
如果研究一下這家公司的發展史，你就會發現最開始他們的口味也是非常有競爭力的，但是隨著銷量的增加，那個特色的勁道麵粉供應不足，所以只能選擇普通的麵粉，普通的麵粉降低了一點口味，但是也帶來了擴張。
隨著擴張，物流難題又出現了，為了保證麵包的品質，只能加入添加劑——保鮮劑。
這才是這個口味變成這樣的來源。
所以如果這時候你提出改善產品的解決方案，並沒有什麼用，需要換一個方向，比如把門店開到那些不在乎口味，在乎速度和溫飽的地方，也許就會有增長。
當一個問題出現的時候，有概率問題，但是更多的是系統問題，從系統的角度去分析問題本身，才能更好的解決問題。
用治標和治本的概念來說，表面問題就是標，而系統問題才是本，一切問題都是系統問題。
3、風險控制
當我們找到了一個問題的核心原因，並且給出解決方案以後，最重要的一步就是看問題是否能解決。
但是，解決問題從來就不是故事裡面演繹的一樣，哪裡切一刀，哪裡改革參數就能成功的。
每一個方案的改進，都意味著不可變的風險。
因為問題是系統的問題，那麼一切改變都會有系統的反應，還有外界的反應，這些都是不可見的風險。
所以，在解決問題的時候，風險控制也是不可或缺的一環。
怎麼解決這個風險問題呢？
一個是planB，一個是小步邁進。
planB策略在很多地方都能見到，在解決問題方面也是，比如作者在書裡提到一個例子，他們一家去歐洲旅遊，但是發現租的車是新的不熟悉的車型，這個不確定性讓他覺得有風險，於是就重新聯繫了一家出租車公司備用。
如果這個風險爆了，那麼即可可以更換planB,繼續旅行。
未慮勝，先慮敗，從而未風險問題找好planB是一種降低風險的辦法。
第二個就是把改變的角度放慢，一步一步來，每一步改變，都有風險，但是一步步走風險可控，出問題了還能退回去。
但是如果一下子全部往前邁進，也許就會出大問題，因為步子越多，風險越大。
大眾和福特就是兩個例子，大眾一點點更新換代，車型賣的很好，福特一下子把新的概念全部集合一起搞了一輛新車，最後沒人買單。
這就是兩個風險控制的措施，也是溫伯格在書裡提出的。
所以一切問題都是人的問題，一切問題還是系統的問題，一切問題解決的前提是控制風險，這三點能幫大家更好的解決一個問題。
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