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“底薪+提成”制下，加底薪与加提成点数企业承受的住吗？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
宽带薪酬是未来薪酬模式的趋势
其以丰富的激励性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。
企业如何为员工“加工资”更有效？
加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
加工资，员工总觉得自己拿的还不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。
加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
薪酬改变了，员工的心态和状态就会改变
KSF与KPI的区别
KSF 设计方向：
下图是某企业高级业务员的薪酬设计模式
第一步：选取这个岗位与企业利益密切相关的5-6个指标
销售回款额、毛利率、新增客户成交个数、客户投诉与客户流失、培训、产品开发。
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度，详见上表。
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
本文讲述的KSF薪酬模式，在《绩效核能》一书中有系统研究和表述，书内附数十个行业案例，并附送独家配套视频学习资料，前100名赠送咨询师线上辅导一小时服务，更有机会和本书作者面对面交流。
为了让大家通俗易懂，我再拿出一家餐饮企业举例说明“固定工资”、“底薪＋提成”已经Out了
企业背景：
这家企业是山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。
我们到了之后，开始进行辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。
在我们项目的最后一天，我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从第二天开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。
以下是他们的真实对话：
老板问：“为什么？”
店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”
老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”
店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”
事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”
老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。
案例点评
很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。
1、 固定薪酬带来的结果
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。
2、 底薪+提成带来的结果
眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
店长不仅是管理者，更应该是经营者
我给他的企业老板提出了以下建议：
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？
答案是——利润！
利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！
何谓绩效？
绩：成绩、业绩
效：成效、效益
绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。
所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？
一个餐厅的绩效管理想要做的好，就要做到这六效管理
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；
2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。
企业的薪酬绩效想要有效落地，必须做这3点：
1、打破三个传统模式：
️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
对此，您有更好的建议和看法，欢迎评论、交流！
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