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对于管理一词，每一个管理者都有自己的定义与理解。有的人认为管理就是管人，也有人认为管理就是管事。而在中国，传统说理方式是“以德服人”，而不强调“以理服人”，导致整个教育和组织管理体系普遍缺乏批判性思维。许多管理者：善论人事，不善论事事。所以作为管理者对下属首要的基本原则应该是：以事论事，不以人论事。此外，由于彼得原理的普遍存在，选拔管理者还应当尽力避免“以业绩”为单一导向提拔干部。
管理是管人也是管事
我认为管理是管人也是管事。仔细思量，二者密不可分，它的内容是管事，形式是管人。管事是目的，是为了实现组织目标，管人是其手段，事在人为。
管理确实是在管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题等等。但我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：
整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。13件事是做不好的。 企业目标和个人目标
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和企业目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。
管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和企业目标能够达成一致。
如何才能实现以上两点呢？
时代在改变，过去中小企业的那种粗放式管理已经成为过去！想要激发员工的创造力，想让员工自发工作，永远不能忽视员工对精神层面的诉求，但也要不断完善企业的激励机制！并且这套激励机制一定要满足以下两点：
1、让员工为自己而做，员工与企业利益趋同、思维统一，让员工的个人目标和企业目标能够达成一致。
2、强调企业与员工的公平与平等交易，管理中给予员工充分理解和尊重，从而来让员工以经营者的角色去完成自己应该做的事，使资源发挥更大的价值。
下面给大家分享几种有效的激励机制：
这几种激励模式如何运用？又分别适用于哪些岗位呢？请看下图
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原为世界500强企业高管，曾先后就职于台企、民企、外企。了解各种企业的薪酬绩效管理模式。
现为企业管理咨询师。致力于帮助企业解决“薪酬绩效”、“员工激励”、“股权及合伙人设计”等绩效管理难题！
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