Q1
企業導向有問題
“諸多中小企業中，為什麼生產計劃做的都很差呢？為什麼生產會那麼混亂呢？經過我們長期的工作經驗總結。以下內容也許就是答案！
許多中小企業的老闆都是業務出身，都知道沒有業務就沒有利潤，業務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉，對於與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高於一般管理者的權力，致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變萬化的，企業的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求！
從理論上來說，以客戶為中心是現代企業的經營理念，企業應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。因為每一個企業的存在，首先是為了自身的贏利，企業的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那麼當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，並且付出了企業不能承受的成本和代價時，企業就應該反思自己的行為模式了，企業應該思考自己怎樣才能過得更好。
當企業思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉向既靠市場更靠內部管理的階段，企業經營的目光開始內、外兼顧，企業的行為開始走向了自我控制。
計劃部門就是企業自我控制的關健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業的行為，都需要通計劃的過濾和干預，企業開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業的整體目標中。
對客戶需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合於企業的客戶，選擇與企業的現有能力和資源相適應的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調企業自身的目標和需要並不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當企業面對市場，什麼客戶都想抓住，任何一份訂單都不願放棄的時候，這兩種目標，即“以企業贏利為目標”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當企業有選擇的對待客戶的訂單，當企業找準了適合自己的客戶時，企業的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。
所以，當企業面臨一種兩難選擇時，即意味著企業還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準確的定位。
他們就跟那些與客戶打交道的其他供應商沒有區別，客戶隨時可能離他而去。他的生意取決於大量的偶然和隨機，他會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪裡。這是對未來沒有一點掌控感所表現出來的緊張和忙亂，但被企業自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經營理念。
做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命於客戶的方式去實現，而是靠自己準確的市場定位和特色
如果企業因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業的目標客戶，是企業優化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶並不是能給企業帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。
Q2
企業的管理基礎太差
許多中小企業的管理都建立在經驗的基礎上，靠著一些有經驗的人在支撐著，管理的對策都存在於這些人的腦袋之中，尤其對於生產運作管理，他們憑著自己在車間幹了多年的經驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產。
但這種判斷和組織有沒有充分的根據，是否科學，卻一概不知，他們只知道昨天這樣幹，今天就這樣幹，將來還這樣幹。
生產可以說是一種非常複雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產品又有許多的零部件，每個零部件又需要經過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設備等各種生產要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器 ，它需要內部各個環節的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產出好的產品，才能保持高效，然而我們的某些生產管理者怎樣代替這臺精密的機器呢？
他們看見數據就頭疼的人：他們就怕看一張張枯燥的報表和數據，他們認為管理就是管人、管物。
因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻幹和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉所需要的精確的計算和運疇的能力。
所以，他們不能保證什麼時候出貨，實在難以準時完工：原因可能是有幾種物料沒能準時送到。缺物料是供應商的錯、是採購的錯，也可能是設備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預料，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。
目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內部運轉狀況的機器。我們把訂單下到車間、倉庫、採購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什麼時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題。
有的企業全憑老闆每天的跟進，如果老闆不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老闆在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況並不完全是因為出貨多、任務重。很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或採購途中，整個的生產過程，監控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少？缺什麼？卡在何處？
對企業生產產品過程中的各個方面、各個環節以及這些環節和方方面面的關係進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經驗得來。它需要生產數據蒐集、整理、累積、總結、分析.
而數據化管理的落後是這些企業管理體制水平低下的核心。
這些企業的老闆以及他所帶的人都是一些充滿了務實精神的人，他們認為生產就是把產品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產出來，再交出去，如此循環往復，所以他們關注的點都是過程結束的點，過程是這些老闆們不太關注的，所以生產過程的分析、研究，生產過程中許多數據的採集、分析、改進等等都不是老闆們關注的重點。
這其實是老闆經營的軟肋，這種所謂的務實精神是企業管理升級的瓶頸，曾經有家企業的老闆在回憶企業一段時期的準時出貨率時，自信的認為應該有90%以上，但當我們幫他拿出統計數據時，老闆愣住了，因為數據顯示只有50%，相差了40%老闆竟然未知。
企業管理“工具”存在問題
當我們將管理的對象，理解成數據，將大腦這種工具加工的材料理解成數據時，我們的傳統型人才，包括許多老闆本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數據打產道的能力，因為對數據的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結構有關。
數據是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西。這或許才是企業為什麼到了一定階段，就必須要引入大量的專業人才，淘汰掉大部份傳統人才的真正原因。
不論國內、國外的企業，真正做大了的，肯定都是許多受過良好教育的人在企業槓大梁。當然，傳統人才在這樣的企業裡並不是完全沒有一席之地，而是從主體來說，無論技術和管理，專業人才都佔到了很高的比例。只有把現代管理的本質定位在數據的管理上，各種專業人才的引入才有了真正的基礎，否則為引入人才而引入人才，許多企業都遭遇了失敗 ，因為他們往往發現，這些人才並不比許多傳統人才更有用，人不見得更聰明，經驗也不夠，知識又用不上，論勤備卻比許多傳統人才差很多，完全看不出引入他們的價值。那問題在哪裡呢？
問題在於專業人才的引入，不僅僅是補充幾個人才資源的事，而是意味著企業管理模式的變革，意味著企業應該從傳統的情感管理走向數據管理，將管理的對象由對人和物的控制，上升到對各種數據的控制，當然不是完全放棄對人和物的控制，但這是基層管理人員所做的事。
越往高層，越靠對數據的控制，而不是對現場的控制來實現管理的目標，但沒有幾個老闆意識到這一點，他們認為水就是招幾個受過大學教育的人嗎？不就是用一用這些有良好教育背景的人的知識和智慧嗎？
當老闆們這樣理解這件事時，失敗就註定要出現。如進行一些流程的發言權造，或進行一些數據的搜索和分析，嘗試著用數據來說話，來分析企業運作過程中的一些問題，來進行生產的安排等等，但收效不大。
因為老闆並不知道這些改革的價值，老闆只看人和事管到了沒有，產品有沒有準時生產出來，任務有沒有準時完成，至於這些人通過什麼途徑來達到這個目的，他是不太關心的，而這些人所做的事也不是立竿見影就有顯著效果的，於是，大多數想做改革，想做得不一樣的專業人地積給老闆留下了一些點子很多，腦袋很活，但不務實的印象而最終離了企業，這就是企業老闆與專業人才共同的悲劇。
所以，不對企業的管理模式進行徹底的改造，不將數據化的管理做為企業全方位的一項任務，一個目標去達成，專業人才是無法導入的，進入了企業也站不住腳。
其實，專業人才的引入是如此，許多管理工具的引入同樣存在這樣的問題。如MRP（企業物料需求計劃軟件）、ERP（企業資源計劃軟件）的引入都同樣面臨這樣的局面，這些在國外許多企業都證明行之有效的管理工具，在國內企業的成功率很低，就說明了這些工具導入有一個土壤的問題，這土壤是什麼呢？有的人把他抽象化的稱之為管理平臺，這等於什麼也沒說，其實它就是一個數據化管理的問題。
當一個企業整個的生產過程、管理過程，沒有多少數據產生，也沒有多少數據在傳輸，也沒有多少數據要處理，一切都靠人的現場管理，都靠人對人或對物的管理來實現時，它就根本沒有產生對上述軟件的需求。
只有當企業本身有了大量的數據要處理，當企業大量的資訊、信息都是以數據的方式而存在，軟件的引入就是自然而然的事，因為人腦的處理速度、容量等都無法勝任這種大數量的處理工作，只有依賴於軟件系統和電腦來完成這個任務。
所以，信息化的前提是企業運作的數據化，或者說企業必須的情感化管理改造成數據化管理，不管企業目前的數據化程度如何，有了這種明確的方向和需求，軟件的導入才能成功，因為軟件只是一種工具，是一種處理各種數據、生成各種數據的工具，企業沒有大量的數據等待處理，或者不需要用數據來形成工作指令，為上軟件而上軟件，是註定要失敗的。
管理軟件的導入意味著管理模式的變革，意味著憑經驗、憑感情、憑感覺來進行的管理將讓位於憑數據來進行管理，人們互相溝通、交流的內容將由大量的數據構成，人們思維的元素也將以數據為主，關注的焦點也將是各種數據化了的指標，而不僅僅是現場。當然不是說感性的管理，對人和物的現場控制就需要了，而是在整個管理內容的構成上，數據化的內容將佔到較高的比例，而情感管理則處在一種輔助的位置上，人對人和物的現場控制成為了許多數據的來源，同時也是實現各種數據化指令的途徑。這裡並不是說現在的許多中小私企就沒有一點數據管理的意識，只是就數據的精確度以及所涉及的範圍而言，許多中小私企的管理應該脫離數據化管理還有很長的距離。
沒有意識到需要進行這種管理模式變革的企業，引入管理軟件後失敗，是正常不過的事。
因為人們的習慣、人的觀念、做事的方式還沒有改造過來以前，軟件是難以運行好的，因為既沒有工具加工需要的材料——數據，又沒有喜歡使用這種工具的人，當然要失敗。
有的管理軟件供應商在上軟件之前，也為企業作一些流程改造的工作，也教企業怎樣蒐集數據，但起到效果並不明顯，因為他們沒有著眼於對人的改造，管理模式的改變一定是人的改變。要想人不變，而改變管理模式，這是根本不可能的，沒有一個管理軟件供應商會將自己定位在改造企業的人這個層面上
不僅管理軟件的導入存在這樣的問題。績效考核做為一種有效的管理工具在國內許多中小私企的失敗，再次證明了這種問題的普遍性。
ISO9000質量管理體系在許多中小私企沒有產生應有的效果也與企業的數據化管理有關，ISO9000認證在許多的企業成為了一種擺設，企業的行為與程序文件的內容完全是兩碼事，文件根本就不指導企業的行為，而是拿到認證以後，就鎖在櫃子裡，無人去管，有的企業甚至花錢請人寫文件、搞認證、假簽名，不一而足，目的就是為了拿證。
為什麼ISO9000認證並沒有能給企業帶來大的改觀呢？因為ISO9000認證本身只是針對企業的運作流程和職責進行的一些固化、規定、完善，並沒能觸及到企業管理的深層次根基上，沒能針對企業運作的數據化程度和數據化管理提供解決方案，沒能從根本上改變企業情感管理的模式，在企業情感管理的模式下，ISO9000中許多行之有效的規定都成了一派空文，因為情感的、感性東西左右了一切，就沒有什麼不可以更改的，就沒有什麼能夠被規定的，只有當企業管理中去掉了許多生動活潑的感性因素，而補充許多冷冰冰的，但卻客觀真實、充滿理性的數據時，管理中的穩定性才能產生，對管理行為的理性約束才能產生，ISO9000認證也才有了真正實現的價值、發揮作用的土壤。
所以，不論是管理軟件這樣的管理工具，還是績效考核，或者ISO9000質量體系這樣的管理工具，它們都需要企業有一個數據化管理的土壤，只有在這樣的土壤上，這們才能發揮作用。
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