如果問中國新零售產業有什麼典型企業，盒馬鮮生無疑就是其中的佼佼者，這家新零售巨頭有互聯網兩極之一的阿里鼎力支持，有著馬爸爸的親赴助威，更有著號稱無往而不利的互聯網降維打擊，似乎盒馬所過之處，傳統零售店全部敗下陣來。
於是乎中國各大一二線城市都出現了盒馬的身影，大家都在討論盒馬將會怎樣徹底顛覆中國的新零售市場，相比各種僅僅簡單觸網的所謂“新零售”企業來說，盒馬似乎才是新零售真正的寵兒，然而正在這春風得意的時候，盒馬生鮮卻深陷“標籤門”危機，一路成功的盒馬究竟做錯了什麼？
一、深陷“標籤門”危機的盒馬
根據《人民日報》的報道，有市民11月15日在盒馬鮮生大寧店挑選蔬菜，看見一旁的工作人員正在更換胡蘿蔔外包裝的日期標籤，經查看，被換下的胡蘿蔔標籤日期為11月9日、11月10日、11月11日，被換上的標籤日期為11月15日。
之後其向靜安區市場監管局舉報。執法人員當天趕到盒馬鮮生大寧店現場檢查，門店負責人承認，店員違規操作，更換了“崇明胡蘿蔔”產品標籤。據查，涉事胡蘿蔔共180盒。截至11月14日，已累計銷售107盒，庫存剩餘73盒。執法人員當即要求當事人下架封存門店所有自制標籤的涉事產品，現場對涉事商品及封存情況進行了取證。
11月19日，上海市靜安區市場監管局表示，已對盒馬鮮生“標籤門”事件立案調查，對盒馬所有產品標籤進行檢查，並要求當事人對所有庫存產品進行安全自查，對後續現場可能產生的投訴舉報安排專人處理。
同樣是11月19日，盒馬最新回應稱，外聘的臨時工所為，操作流程有失誤，是該員工自己打印的標籤，目前這名涉事員工已被盒馬鮮生大寧店開除。又是臨時工背鍋，這樣的套路似乎有些似曾相識。
盒馬鮮生作為阿里動物園的核心成員之一，是繼天貓、菜鳥、螞蟻之後的又一阿里主力干將，被稱為阿里重構線下新零售業務的主力軍，盒馬上線以來提供了3公里範圍內、30分鐘的送貨上門服務，這種集超市、餐飲店、菜市場、新零售體驗店為一體的玩法，也被不少媒體稱之為盒馬模式，甚至有人認為盒馬重構了菜市場的新規則。
然而，就是這樣的新零售代表，盒馬卻出事了，特別出事地點還在去年7月14日馬雲和逍遙子重點光顧的上海，這實在是讓人有些唏噓不已。這也讓大家起了一個疑惑，這就是高歌猛進的盒馬鮮生到底做錯了什麼？
二、一路攻城略地的盒馬做錯什麼？
作為新零售的代名詞，盒馬鮮生一直都是走著高舉高打、大開大合的路線，不僅在輿論上始終走在高調路線的頂端，還是在業務發展中都是不斷地追求高速路線，在去年7月14日馬雲視察的前一天，盒馬就曾經開創過同一天3家店同時開業的盛舉。
根據啟信寶的數據顯示，中國大陸的上海盒馬網絡科技有限公司是由盒馬(香港)有限公司全資控股，於2015年6月2日成立下轄29家分支機構，短短三年的時間，盒馬鮮生已經從無到有成為了一家註冊資本6.49億，十餘個城市佈局的零售巨頭。根據公開市場數據顯示，截至2018年8月，盒馬鮮生的盒馬App門店列表顯示，它在全國共已開出66家門店，其中上海20家，北京13家。除一線城市外，盒馬也已經進入了蘇州、杭州、成都、貴陽、西安、武漢、南京、福州、寧波等新一線和二線城市。
從這些亮眼的數據不得不說盒馬在新零售領域的成功，但是一路攻城略地的盒馬卻在小小的標籤上栽了跟頭，那麼盒馬到底做錯了什麼？
一是運營成本高昂。我們仔細分析盒馬模式的時候，往往都會為盒馬的玩法所驚豔，其實我們仔細分析就會發現，盒馬的特點無外乎幾個：超大的鮮活海鮮、蔬果區；餐飲與購物的直接融合；店倉一體的京東式超級物流配送體驗。我們姑且不說，這三點其實並沒有什麼新鮮之處，沒有哪個是盒馬絕對的用戶壁壘，如果別人要複製可以說相當簡單，光是做到這三點的成本就是一個驚人的數字。
一方面，鮮活海鮮、新鮮蔬果意味著極高的維護和運營成本，這次出現標籤門事件其實就出現在這個領域，本身的高成本讓每個門店其實都會有自己的小九九，如何能在這上面減成本其實對於門店管理來說總是一道繞不過去的坎。另一方面，盒馬的線上銷售佔據了其銷售總額的50%以上，這就要求生鮮零售門店必須要擁有一個集合採購、倉儲、銷售、配送為一體的完全自營的運營體系，來滿足倉儲的需要，以及在構建一個強大高效的冷鏈物流體系，才能夠真正滿足龐大的線上購物需求，於是一個低成本、高效率的輕資產新零售超市就會自然而然變成了一個重成本、低效率的重資產模式，這樣的模式可謂是盒馬出問題的根源基礎。
二是高速擴張的管理模式變形。對於主打購物用戶體驗的新零售品牌來說，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務從頭至尾傳遞給消費者的核心根源，在盒馬的明星店中無論是服務員還是廚師都會是最頂尖的，那麼自然不會有什麼問題。然而，盒馬卻忘了一件事，構建商業模式或者說構建營業場所這些硬環境都是一件相對容易的事情，但是構建軟環境特別是以人的環境卻不是能夠資本加槓桿出來的，雖然有一系列的規章制度可以規範員工的所作所為，但是一旦企業發展速度過快員工體系跟不上將會是根本性問題。
這次事件除了盒馬本身的業務基礎問題之外，就是盒馬的員工體系問題了，無論是企業發展速度過快員工培養跟不上，還是企業本身由於發展不得不使用非熟練員工，都會導致企業所帶來的用戶體驗的落差，這次的問題已經不是用戶體驗落差那麼簡單了，已經上升到用戶信任危機了，這就是企業高速擴張之後所帶來的管理模式變形。
三是長期的用戶體驗瓶頸。對於一個新零售產業來說，其和傳統零售之所以能夠有差異化競爭優勢，能夠突破傳統零售的不足，歸根結底就在於互聯網所帶來的全新用戶體驗，但是這個用戶體驗其實是互聯網所帶來的高效、極致以及物美價廉的用戶享受。如果這個店顧客不多，有了移動互聯網協同，必然會讓顧客覺得體驗較好。
一旦顧客太多產生擁擠的時候，每個用戶的體驗就會發生直線型下跌，比如說盒馬生鮮可以給海鮮產品進行直接加工，但是如果碰到上下班高峰或者節假日高峰的時候，去盒馬生鮮吃個飯不僅要排一兩個小時的隊。特別是好不容易等到你的時候，還需要等待後臺廚師的製作，又是一段漫長的等待，一次兩次還可以依靠用戶的嚐鮮心理，長此以往用戶體驗瓶頸必然會產生。
所以，這次盒馬生鮮出事其實只是一件小事，甚至只是個別的事件，我們可以把原因歸因於臨時工，但是其暴露出來的盒馬的本質性問題卻是盒馬難以攻克的難點。未來，盒馬一定會日益壯大，如何能夠解決這些問題需要盒馬的經營者好好思考了。
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