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制定戰略規劃的方式、步驟

制定戰略規劃的方式

制定戰略規劃的方式有五種：

• 第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業裡都運用；
• 第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
• 第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
• 第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
• 第五種是企業與諮詢機構合作制定。

在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

第一步是戰略環境的分析和預測

一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所瞭解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

第二步是要制定目標

這裡所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。

第三步是要確定戰略執行過程中的重點

企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的

第四步就是制定行動計劃和劃分階段

第五步就是要制定實施戰略的措施

例如：要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側

重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批准。

戰略規劃成功的5個技巧

1．建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裡持續在美國銀行裡發揮作用。

2．使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神

MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為用戶提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。

3．儘量讓每一位同事參與計劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的Blue Cross Blue Shield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。

4．獲得每個業務相關人員正式的認可

Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線—從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

5．實現3C——持續、溝通和清晰（consistency，communication，andclarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為“政府最佳管理的代理人之一”，而美國質量協會（American So-cietyfor Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於戰略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這

種戰略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。

哈佛認為，許多戰略專家似乎在迅速調整其規劃過程以應對變化了的經濟環境。這些調整儘管重要，但是這樣的調整也在許多戰略專家的頭腦中提出了一個重要問題：這種危機氛圍是否讓我們只重眼前而忽視了其他要素？事實上，50％以上的受訪者表示擔心在近期挑戰和長期戰略重點之間沒有形成適當的平衡。實現這種平衡始終是個挑戰，而這一挑戰在今年尤為嚴峻。

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