在監管趨嚴和流動性趨緊的雙重打壓下：市場利率中樞抬升，同業存單逐漸納入同業負債佔比考核，同業負債規模和來源受限，這將一切構建在低利率或者利率下行通道下的資產負債結構打回原形。
2018年至今，商業銀行資產負債配置方面開始迴歸存貸本源，存貸業務佔比持續提升；同業業務、表外理財不斷收縮，同業業務迴歸流動性調節本能。負債端核心存款競爭持續，負債成本壓力持續上升。
部分商業銀行開始往零售傾斜資源，重啟貨幣經營，開始拉存款來應對局面。
存款這個詞，時至今日，內涵和語境均發生了變化。
以前的存款有嚴格的利率管制，沒有理財、餘額寶（貨幣基金）、互金的分流；那會沒有手機銀行APP，轉移存款不方便，同時也沒有現在這麼多的增值服務。
現在不僅僅強調存款獲取，還有留存和場景滲透，強調用戶的流動性管理。同時，存款在結構上也正在發生質的變化。業內資深人士曾給過一段精闢的分析：
承擔價值貯藏功能的存款，已被理財和市場化固收類的資產所替代。毫無疑問，按照基準利率定價的存款，已經淪落為投資者資產組合中的劣等品。如果說還有一些承擔“保值增值”功能的低息存款，一定是兩種可能：
一是習慣性信任銀行和不懂新金融工具的老年用戶，所帶來的行將就木的儲蓄；以及靠增值服務彌補市場化利差而存留的隱形成本的存款。
二是銀行靠授信來拉動的保證金類存款，這類存款充滿了水分和泡沫。在合意貸款和MPA考核的硬約束下，信貸成為第一稀缺資源。因此靠這種方式“勾兌”來的存款，對於銀行來說越來越不經濟。
另外承擔中速流動性功能的存款，將逐漸被短期理財、開放式理財、餘額寶等貨幣基金替代。
而最終剩下的核心負債，就是真正實現匯兌支付結算功能中沉澱的活期存款。這是最具有貨幣性的存款，也終將成為銀行的核心競爭力所在。銀行利用信用和賬戶優勢，所形成的託管、監管和專戶資金，所積累的沉澱和冗餘，也是形成核心負債的另一個動因。這個核心競爭力考驗的是對公業務的交易能力，零售業務的產品體系搭建和用戶服務能力。
市場化利率後，單講存款意義不大，只要相對提高價格，存款應有盡有。
對於大力轉型零售的商業銀行來說，針對中青年的客戶群體，拉存款的邏輯是什麼呢？
答案很簡單。
存款立行，用戶立存款，用戶體驗立用戶。
二
從2018年上半年上市商業銀行的數據來看，但凡用戶基礎好的商業銀行，就越接近貨幣鏈的上游，在金融去產能引發貨幣價格上升的環境裡，經營效益改善就越明顯。
不同負債來源銀行的淨息差出現了明顯的分化。用戶群基礎牢固的國有大行和幾個股份制商業銀行，淨息差比較平穩甚至有擴大跡象。而那些熱衷於做同業業務缺乏用戶基礎的小銀行，淨息差陡然直下。
商業銀行的本質是資金中介，即吸收各類資金，而後運用這些資金投資不同的資產，其中的利差就是商業銀行利潤的最主要來源。而用戶基礎牢固的商業銀行，存款價格敏感性低，緩釋了利率上行中的基差風險。
比如某行有更多的零售存款絕對值，從而可以不依賴同業拆借；同時又擁有更多的活期零售存款，使得存款的總體年化平均成本更低，負債成本遠低於其他銀行，在資產總額和資產收益率相差不多的情況下，輕鬆獲取更高的淨利潤。
零售厲害的銀行，優勢會在資金成本上體現得淋漓盡致。
希望其他銀行在豔羨之餘，請自問：我能否做到“因你而變”？請不要忘記，以零售見長的該行首任董事長，在80年代招人，就出考題：“怎麼理解客戶就是上帝？”
這就是零售的根。
大多數的商業銀行，在零售領域一直是該行的追隨者。
國有大行的財政屬性，是出生就帶著的，部分地方行起初也是地方政府的錢袋子。上世紀80年代末金融與財政才開始分離，撥改貸作為先鋒，然後是本世紀初的股份制改革，再到逐步完善公司治理。商業銀行才日漸產權清晰，成為了自主經營、能發揮資源配置作用的市場主體。
四十年來的金融改革是成功的，近年業內開始重視用戶價值，還有銀行和互聯網公司混血的“銀行用戶體驗聯合實驗室”誕生，這著實讓人興奮，儘管商業銀行的一線員工依舊揹負重重考核指標，缺乏足夠的精力去思考用戶價值，力行用戶體驗，深感力不從心。
三
某國有大行董事長2016年出席央視財經頻道《對話》節目接受採訪表示：營業場所都沒什麼人了，特別是沒有年輕人了，大家都是通過手機銀行，通過網上來辦理業務，這說明互聯網金融對我們提出了嚴峻的挑戰。
企業基本戶要跟蹤很久；大企業在紛紛設立財務公司，逐漸變成同業；以貸轉存是管用的老辦法，但在強監管大環境下並不經濟；高收益零售理財和對公現金管理產品，即便打價格戰，實力弱的銀行給出很高的存款利率依然也無法吸引儲戶，而對於實力強的銀行，儲戶會自動找上門來，還何況馬上淨值化，一般的商業銀行缺乏這個能力；結構化存款，假結構不能幹了；擺攤，跳廣場舞可以，但這不能迅速撐起規模。
拉存款難。
商業銀行如果再沒有一套長期機制，沒有真正以用戶為中心的認識，沒有提升吸引、留住和沉澱核心負債的能力是極其危險的。在後臺和總行層面，觀念和行為的改變在發生，卻不會一蹴而就，但用戶轉走存款卻只需要動一動手指。雖然線下的中老年群體對用戶體驗並不敏感，但是年輕群體畢竟是商業銀行未來的收入來源。
下圖是銀行用戶體驗聯合實驗室發佈的《2018年銀行業用戶體驗大調研報告》調查數據之一：用戶管理流動資金的主要平臺仍然以互聯網平臺為主。結果顯示，5 成用戶最主要選擇支付寶、微信管理流動資金。儘管仍有 33.1%的用戶選擇銀行來管理流動資金，但相較於17年用戶比例下降了5.9個百分點。
“現在平時用的大部分錢基本都放在支付寶裡面，微信放點零錢，隨時拿來用，給別人發個紅包什麼的。”(廣州用戶)
除了用戶流動資金管理平臺之外，用戶對互聯網平臺依賴程度還體現在平臺相關業務使用上。從現有數據上來看，參與調研的用戶在支付寶和微信上進行多個金融業務，在商業銀行僅以傳統的轉賬匯款和貸款為主。
“現在買東西幹啥都是支付寶微信，理財很多也是去支付寶上面去買，微信裡面那個好像是理財通也會去看看，支付寶很方便的，也有很多交話費、電費這些功能，很多事情都可以在上面 搞定。”(西安用戶)
通過了解用戶使用互聯網金融平臺的原因不難看出，使用方便、操作快速、使用簡單已成為互聯網時代用戶的基本訴求。“ 支付、理財、貸款等功能全面多樣”滿足了用戶存花貸業務“一站式”的金融需求，同樣成為用戶青睞互聯網平臺的重要原因。
從以上數據來看，拉存款的競爭重點從營銷端向產品和系統端轉移了，產品和系統越強，用戶體驗越好，用戶獲取價值越大，一線人員在營銷過程中就越有尊嚴。
未來商業銀行比拼的是用戶服務能力。以用戶需求為核心，竭力打造設計良好的用戶體驗是獲取用戶價值的關鍵。
並不是商業銀行創新和用戶體驗做得不好，銀行業最新的API BANK（無界開放銀行）理念，深得用戶體驗三昧。這種銀行開在各種企業的ERP裡、開在網站裡、開在APP裡、開在微信小程序裡。我們吃穿住行用的全部環節，全程對銀行無察覺，但我們卻實際享用了銀行的產品與服務。
另根據《2018年銀行業用戶體驗大調研報告》跟蹤反饋：2017年銀行用戶體驗聯合實驗室在調研中引入滿意度評估方法，對資產規模前8家商業銀行的手機銀行App進行滿意度評估，並據此瞭解用戶對手機銀行App的平均滿意度。2018年繼續對這8家商業銀行手機銀行App的滿意度進行追蹤，結果顯示 2018你手機銀行App的滿意度略有提升，由 71.0提升 74.8。
而對比2018年各二級維度滿意度，可以發現手機銀行App的操作體驗、功能、營銷活動等二級維度的滿意度仍低於平均值(71.9)，仍有較大的提升空間。
以管窺豹，從以上兩組數據能看出商業銀行在用戶價值和用戶體驗上一直在做努力，也有可喜的成果。但如何通過調研，使渠道和工具的滿意度可以被量化，還能對比同行業，找到自己的不足，從而樹立清晰的對標好開展新一階段的工作來完善用戶體驗，這是個難題。
商業銀行業需要一箇中間人，需要一個既懂商業銀行，又懂互聯網用戶體驗，還具備公立性的第三方。而“銀行用戶體驗聯合實驗室”這個由微眾銀行和騰訊CDC（用戶體驗中心）分娩出的混血寶寶就是最佳人選。
該實驗室成立了3年，連續2年發佈分享《銀行業用戶體驗調研報告》成果，給銀行業用戶體驗提供方法論，輸出應用工具，讓商業銀行能在同一個維度上比較衡量產品服務、體驗的水平。首次發佈的數字銀行用戶體驗評估體系WeUX指數，成為了商業銀行業內用戶體驗的座標。
WeUX指數的得出基於各級指標的整合，整體來說，數字銀行戶體驗評估體系圍繞WeUX指數延伸制定手機端渠道、關鍵業務/服務操作體驗、系統體驗和服務創新4個二級指標，並在二級指標的基礎上制定 17 個三級指標。
其中一級指標和二級指標為結果性指標，用於考察相關模塊的整體評價，三級指標以過程性指標為主，主要用於考察相關模塊整體評價之下的流程環節、觸點的用戶評價，以準確地發現問題，並輸出可行性強的落地建議。
座標是什麼，是XY軸交叉，像是一張用戶體驗的星空路線圖，商業銀行各家產品服務的水平和用戶的滿意度，參差分佈在一個個經緯交錯的點上，你們之間差距有大，你改進的方向往何處走，皆一目瞭然。
做好了用戶體驗，能留住更多用戶，能留存更多存款。
金融行業的用戶體驗，始於商業銀行，也必將壯大於商業銀行，無論互聯網金融有多麼發達，商業銀行終究是那片深厚廣袤的大地，和用戶是打斷骨頭連著筋，商業銀行的一級賬戶就是那根風箏線，他對你有牽掛，你對他有抱怨，但更多是一種濃郁而熟悉的親切感。
今年的《銀行業用戶體驗調研報告》中有一段讓我非常感動的話，一名西安的女性用戶“抱怨”：“銀行理財產品那些文字太多看不太懂，而其他平臺很多信息都是圖表展示的。要是銀行的產品，也是這樣展示，那我還是會考慮用銀行的。”
參考文獻：部分內容引用自“趙建 |《存款立行，誰來立存款——後利率市場化時代銀行生存秘笈之一》”
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