人平時在什麼時候才會變得主動？一定與他的利益相掛鉤
企業也是一樣，把公司所有的事情都與他相關，所謂的共創共擔共贏，不用花費很多心思去想著如何調動員工工作的積極性。
基本上每個公司都會有一個“明星”這個“明星”業務能力強，情商高，社交能力強，是所有員工的榜樣，於是老闆十分重視，這個“明星員工”創造了幾乎是80%的業績。
這樣類似員工，老闆求之不得，天天盼著要是有這樣員工多一點，自己基本上就不用管理公司了，直接解放了，有這樣想法的老闆，可能要直接解放了。
為什麼？
雞蛋不要同時放在一個籃子裡，而這樣的做法幾乎是把所有的雞蛋放在同一個籃子裡，就相當於把公司推到懸崖邊上，而且公司的生死不是掌握在自己手中，而是掌握在某個管理者或者是員工手中。
不少老闆一想，這幾年我對他很不錯，升職加薪他都有，應該不會這麼做，中國式企業管理不是靠數據判斷，而是靠人情，如果人情崩塌了，就開始歸咎為員工的不忠誠。
很簡單的道理，員工一旦不能為企業創造價值，面臨淘汰，但員工能力達到時，會選擇去到更好的平臺，沒有誰有過錯，在此之前，為什麼沒有做好預防機制？
一旦員工佔據了公司85%的業績，這個時候並不是錢就能把他留下了。
這也是企業發展中最頭疼的問題——高管流失
企業最喜歡是用乾股留人，為什麼還是留不住，因為不花他的錢，是公司為了留住員工無償贈送，這招不足以吸引高管了。
把錢給分好，組織就活了。
比如公司為了拓展業務，要開一家分公司，這家分公司的的創始人和總經理是由高管層裡面選出，前提是這名高管必須出資10%以上，其他高管參投，股份不能平均分，如果沒有大股東，沒有拍板的人，終究是會亂成一團糟。（不能只出力而不出錢！）
除了高管之外，員工也運用同樣的方法。員工在意錢，但是員工不可能跟高管一樣，把錢拿出來做投資，那麼最好辦法是隻要企業賺到錢，有了利潤，員工就有份。
也就是很多企業中常說的獎金池，這個獎金池可以是月度、季度或者是一年的，假設公司這個月利潤100萬，拿出10%放到獎金池裡面，也就是說這個月所有員工（包括內勤人員）一起來分這10萬，至於怎麼分，當然有奧秘在其中。
某飯店獎金池的來源
積分制管理是直接量化的工作，估算出產值，比如說，承接這個項目是10萬，那麼以金額換成積分，哪個崗位應該佔多少，在之前團隊和管理者已經討論和協商好，用積分把關，員工按時完成得到約定的積分，做得好久會有額外積分，如果是員工事情沒有完成，那麼他就拿不到相應的積分。
不少企業在導入積分制管理之後，所有員工的積極性都提升，之前內勤人員認為只做自己本分的事情，其他的事也不願意幫忙，如果積分跟月底的分紅掛鉤，那麼所有員工就會積極掙積分，在完成自己本工作的前提，主動去分擔其他部門的工作。
主動工作是責任，被動工作只是為了工作而工作。
積分制管理是一套人性化的管理，它符合現代人的管理理念，懂得利益最大化，在捨得上分得更公平，更能留住人性。
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