互聯網時代的管理：從控制到賦能！
管理是什麼？
一千個人就有一千種認識！是管人、理事？是規範、流程？是一種平衡？表面看起來都是，但本質都不是。多年前做銷售的時候，一次中層的競聘上，總經理問：管理的重心是什麼？當時也不知道，隨口給了一個答案，那時真是不知道啊，他的“標準答案”是“管人”。多年過去了，那時的“標準答案”顯然不再有任何意義，但對於管理的思考，卻在延續。管理到底是什麼，要怎麼“管”？！
1、傳統管理。通常大家認為的管理就是把事情做好，把人管好，那人管好了，事情也就做好了等等，但事情也是人做的，所謂對事不對人，我覺得很難說得通。以至於後來又誕生了中國式管理，講究權術和權謀，追求所謂的平衡。樹立一個目標，建立制度規範和考核標準，嚴格執行，是不是就可以完成任務呢，管理是不是就好起來了呢。很多時候，可能並不是。
2、典型案例。索尼也有很完善的管理體系，KPI做得也很完備，可惜，也破產了。當然這不能完全歸咎於KPI，更不至於像某些人說的，索尼就是被KPI搞垮的。但問題確實暴露出來了，這些管理到底哪裡出了問題。
我們做營銷和管理都知道，消費者或者用戶需求是我們研究的原點，終點是為客戶創造價值。管理大師德魯克說，企業唯一的目的就是創造顧客。所以說，離開用戶的真實需求和現實需要來談管理，就真的很可笑了。
3、傳統管理之痛。員工、公司和老闆每天都在博弈，心理盤算著怎麼制約和控制對方，怎麼能做好工作，怎麼能做大業績，這不是痴人說夢嗎！每天還把互聯網思維，互聯網精神掛在嘴邊的那些人，特別是管理者和各種創始人，你真的搞懂了什麼是互聯網精神不，真的搞明白了什麼是管理嗎？什麼是分享，什麼是開放！
對管理的理解
第一層是制度層。
基礎的規範還是需要的，否則沒法正常運轉，我們也不是理想國，烏托邦。但制度層卻不是核心，制度層的完美形式應該是去掉那些外殼，讓員工和公司不再博弈的一種保障，讓員工安心，有長遠的合作意向和貢獻意願。並不是我們通常理解的約束行為，把員工牽制住、“按住”。這一層也很少有中國企業做得好的。
第二層是價值觀層面。
找到一群有共同理想和愛好的人太難了，找到很難嗎？我認為應該不難，難的是怎麼在困境中堅持和突破，更難的是怎麼在取得成績之後還能繼續的共存和分享。員工難在前者，老闆難在後者。但本質上，難在後者。怎麼通過一種利益的共享機制將合作成果、企業的發展成果鞏固下來，否則原來想的再好，後續都變化，價值觀也失去效力，好無用武之地！
我們都需要詩和遠方，但生活和下半輩子的生活有時還是苟且。
第三層是文化層面。
合作、共贏、分享，這可太難了。每個人都認為自己做了最多貢獻，員工認為這樣其實這也沒問題；如果老闆認為自己做得最多、最苦、最累，我該拿80%，那就問題大了，這個公司一定是封閉的、缺乏進取精神、沒有戰鬥力、無法持續，更無法做大。
企業文化首先是老闆文化，這決定了企業的DNA，有什麼老闆就有什麼企業。我認為，管理最核心的就是要建立一種開放、競爭、分享的文化，在這個基礎上，體察到關鍵個體的不同和需求的各異，這才是管理的精髓，也是基於洞察和體會人性的深刻考量。
互聯網時代管理的本質：賦能
曾鳴教授在《智能商業》中說道：未來的組織會演變成怎樣現在還很難看清楚，但是未來組織最重要的原則卻已經越來越清楚。那就是賦能，而不再是管理或者激勵，這是一個非常重要的概念。
管理理論一般都會強調，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接彙報者應該不超過七個人。但是在谷歌直接彙報的人經常是二十多個，甚至會超過三四十個，為什麼會有這樣一個安排？
這種安排背後的邏輯就是賦能。領導者他提供的是知識上的支持，提供的是各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績。他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。
賦能的三大原則
第一點，激勵偏向的是事情結束之後的利益分享。而賦能強調的是激起創造者的興趣和動力，給他合適的挑戰。
唯有發自內心的志趣才能激發持續的創造，命令不適用於他們。 因此組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配。
第二點，賦能比激勵更需要依賴文化。
只有文化才能讓志同道合的人走到一起，創造者再也不能用傳統的方法去考核、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。 能夠和志同道合的人一起共同創造，對他們就是最好的獎勵。
第三點，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，人和人的互動。
隨著互聯網的發展，組織內部人和人的聯繫也更加緊密。新興學科，例如複雜網絡和社會物理學的研究都指出， 人和人之間互動機制的設計，對於組織的有效性可能遠遠大於對個體的激勵。
互聯網時代的組織原則
第一，個體的自我管理和驅動
以前傳統組織是正三角金字塔管理模式，基層員工在最下面，中層逐級往上。而金字塔塔頂是決策中心，雖然大家談要以客戶為中心，而實際上在具體的經營中卻是以企業自身為中心的。層層上報、層層下達的模式已經完全不能滿足客戶的需求和解決客戶的問題。
為什麼互聯網和移動互聯產生了對傳統行業的顛覆，是因為互聯網不僅僅是口號，而是一種顛覆性的思維和基因，將其運用到企業的戰略、產品、運營、文化、激勵和組織中，提升了企業經營的效率和邊界。
這就讓大家自我管理和驅動，形成強大的共同將企業做大的力量。
未來的組織是倒三角形式。公司的各層級都圍繞客戶，為客戶解決問題和創造價值服務。
從本質上解決問題，就要靠自我驅動才能保持持續的高效，而不是靠短期的考核和激勵。
第二，個體都對公司整體利益負責
傳統組織，人人只為自己的利益負責，公司的整體利益在哪裡，沒人管。這也非常好理解，做好自己的事情足夠了，因為考核主要是考核這些內容；如果做其他的事情，出了問題，反而令自己處於被動局面。
移動互聯時代的組織是人人為了達成目標而來，每個組織的目標非常清楚，自己為自己的目標負責。為什麼能做到呢？因為創業型公司的首批員工都是有企圖心和夢想的，並非單純的打工者，因此，他們有方向，目標感和能動性都非常強，不需要動員和考核就能把事情做得很完美。
很多公司的員工都為加班費的難題而困擾，我們為什麼沒有加班費？為什麼加班費核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老闆、股東、合夥人，還會這麼計較嗎？
當個人利益就是公司利益的時候，很多難題就迎刃而解了。
第三，對事不對人
組織為什麼沒有效率，很大一個問題是“對人不對事”。領導說怎麼做，下面就怎麼做，至於對不對，領導負責。這種情況在老闆層面也是如此，老闆說這麼幹，我幹嗎要去反對呢？做錯了也不是我的責任，是老闆的決策。若下屬的想法跟上司或者跟老闆的想法不一致，就得不到重視，甚至是被壓制。
試想，這怎麼會有創新呢？
移動互聯時代是“對事不對人”，每個人只是對項目和方案的推進和完成負責。有好的想法，可以直接提出和表達，如果有新的優秀的創意，公司甚至可以支持你在公司內部創業。
當很多優秀的創意具體化後，企業可以分割出來一個個小組織，每個小組織獨立核算，獨立經營，企業的團隊、經營和效率就可以得到全面的激發。
如果人人為自己的事情負責，為了完成一個共同的目標而拼命去幹，還要“管理”幹什麼呢，還需要“管”什麼呢，都不需要了。但如果人人只是圍著“一具死屍”，整天尸位素餐，又能“管”出什麼好結果！
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