天马行空77166
这两者之间不是非是即否的选择。但既然当了中层领导，就不能将全部的精力放在个人技术上。而功利一些的做法很可能将重心完全放在管理、人脉经营和职务晋升的方面。个人技术路线、管理路线之间要讲究平衡。
一个不了解技术的管理者，未必是个合格管理者。尤其在很多领域，技术的革新越来越快，如果用陈旧的观念对管理自己的下属和团队，很难服众。同样的情况下，一个管业务的领导，更能了解和理解一线的业务人员。
一个仅仅钻石技术的管理者，也无法带好团队，管理者既要带好团队，又要以主人翁的姿态去了解自己的岗位职责，对公司对团队负责，如果只懂技术，是无法胜任的。例如，在团队成员积极性不高的时候，你要有沟通能力，也要能够找到原因，去激励自己的团队成员；在遇到困难时，你要带头去解决；团队有矛盾摩擦，你要去处理化解；团队的合理权益，你要为他们争取。
如果仅仅埋头钻研业务，你就是一个技术人员而已，不如不去承担管理的工作。
许悠然
干货！亲身的经历。
20多年前自己在一个中型的中外合资企业工作。
是从技术走向管理岗位的，所以或许能够有些借鉴。
从提出的问题来看，题主是搞技术出身的。
当上中层领导，可以肯定的说你必须完成原来的以专业技术为主转向以管理方面的转变。
这里题主没有说担任中层干部的管理职责是什么？
是部门的第一负责人还是副职？
所谓的中层管理干部，在企业中就是兵头将尾，起着承上启下的作用。
其主要职责是带好团队，使整个集体，按时、按量、按质达成企业的目标。
如果你还是从事本专业的管理工作，技术就不能完全放弃。
那是你树立权威的杀手锏！
这里有一个小问题需要注意，不能越俎代耕，即便是发现下属出现了错误，也不可以过分批评下属或亲自动手完成，亲自完成只有在培训的情况下进行。
否则会造成下属不作为的情况时常发生。
如果从事的中层管理职责不是自己的原专业，这真需要进行技术学习，大体的技术手段和技术管理流程是要清楚的。
否则处理问题起来就会比较简单，慢慢就会丧失威信，就会出现执行力缺失。
还有一个盲点，那就是管理也是一门技术，是一门更高深的技术。
所以，这里要恭喜从专业技术走向中层管理干部。
任何技术不过就是管理干部的一杆枪，不是你技术做的最好就一定有成就。
主要有两个原因：
1.只有他扣了扳机，发出了命令，你的技术才有用武之地，才能够出成就。
2.中国官本主义思想非常严重，技术人员的收入比较低，发展空间也比较小。
这都是我亲身经历的。
因为有一天我发现，身边那些不怎么地的人都当领导了，地位和收入都比你高。
就算你是专家又怎么样？后来果断转向管理岗位。
回想过去，如果还从事专业技术，真的不敢想象现在该怎么过。
所以真的为你感到高兴。
努力，努力再努力！
学习，学习再学习！
认真，认真再认真！
这个回答你满意吗？
对你有帮助吗？
也可以相互交流。
多空界
其一，这不是非此即彼的事，其二，你当员工的时候可以冲锋陷阵，当了领导应该是带兵打仗。技术和管理的精力分配，个人建议是30%和70%。
如果你成为了中层管理者，还成天只痴迷于技术的钻研，这对老板和公司而言，就是一场灾难。一个人再有本事也是单打独斗，贡献值有限，更何况，你知道三英战吕布谁赢了吗？
公司需要的是团队作战，个人英雄主义的身先士卒，不能说没意义，但至少……这不是规模化的方法。当了领导，管理要重于技术。
一个技术团队的领导，也不能荒废了技术，否则，难以服众。
所以，领导的人选多是团队中的技术大牛或业绩佼佼者，一来大家不会有质疑，二来当了管理者也能教导新人。做技术的时候，你是吕布，自己嗷嗷能打就行了；做了管理，你需要是韩信。
所以，技术不能完全放下，这是吃饭的家伙，但是具体的地面工作，是下属去做，做管理是定标准、提要求、去监督、给奖惩。带兵打仗这事儿，选人、育人、用人，自己没有深刻的认知，是办不到的。
我经历过从技术到管理的过程，从职业发展来说，在中国，很难一直坚持走技术的职级到职业生涯结束，不要排斥管理，这也是一种技能，而且，这是一种更高级的技能。
你不仅需要掌握管理的方法，还需要对人性有透彻的了解，甚至，对无论人资还是财务有必要的认识，包括如何与你的领导沟通。
最基本的转变，是从管好自己到管好团队，以前你干好自己的活就成，现在你需要扛起团队的任务，尤其刚刚升职，既要当将军也要做先锋。
你技术好，别人会佩服你，你人品好，别人才会尊重你，以技镇场，以德服人。有了烦恼找明哥，找了明哥乐趣多，关注明哥聊求职，我们的故事就开始了~
明哥聊求职
既然做了中层领导，你就必须改变自己的思维模式，不要总是带有明显的技术思维。管理和技术本来就不是二选一的填空题，为什么非要非此即彼呢。
公司把你提拔成中层领导，目的就是让你带领技术团队成长，而不是让你天天扎在实验室做自己的技术大咖。如果你坚持走技术路线，不在技术管理上投入一定精力的话，团队是带不好的。即使你个人在技术上取得了长足进步，但是对技术团队来说，对公司来说，你都不是一个合格的中层领导。
当然了，作为一个技术团队的中层，角色可以转化，工作重点可以转移，但并不是让你放弃技术工作，而且你也无法放弃，毕竟很多具体的技术工作需要你的参与、评审和验证，必要时还需要你组织进行确认。这些工作，既是具体的技术工作，又是一定的技术管理工作，哪能分得那么清楚呢。
作为一个技术部门的领导，我认为你应该把工作的重心放在技术管理上。技术管理并不是大家普遍认为的企业管理。技术管理带有很强的专业性。比如，改善设计流程，推行科学的设计方法，提高产品的可靠性，开展设计风险预防，建立同步工程小组，组织进行评审、验证和确认活动，做好标准化管理等等。把这些技术基础工作做好了，既没有耽误你的技术路线，又实现了科学化、系统化的技术管理。那不是两全其美的事情吗
所以，作为一个技术中层，一定要跳出固有的技术思维。技术管理又何尝不是技术呢！
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管理那点事
建议走黑白通吃路线，懂技术，能打，你将无往而不利。懂技术则手下佩服，上级离不开。能打，则下级不敢犯犟，上级不敢动你。
简单来讲，就是技术不用自己亲自做了，但是要比别人懂。然后把更多的时间放在管理上。
技术的价值是有尺可量，随时都会有可能被更迭，管理在职场上的价值是无可量化的，需要不断学习实践感悟积累。但是如果这个公司垮了，你管什么？还是得靠技术出去混口饭吃，除非你真的很牛，到哪里都能有人挖你去带团队。
走技术路线最后能安心养老的极少，你能保证你的能力精力永远都能够比年轻人更厉害吗？人是会老的，越是高技术高能，对个人体力和脑力要求越高，老了这些都是必然下降。更何况，你做技术绝大多数都是依附在某个单位上，记得华为35以上滚蛋说法吗？！越是有技术越要考虑自谋生路，自己创业。
傅一声
我认为中层领导无论是走技术还是走管理都是一个非常尴尬的位置，仅走技术路线难以得到高层领导的认可，仅走管理路线又难以让群众信服。最好的办法就是技术和管理四六分。原因是什么呢？
当你作为一名基层员工时，身为员工的你精力应该做到70%研究技术，30%考虑升职。为什么研究技术占的精力更多一些，因为你的职责是技术研究，而每个人在职场中又不能一辈子从事同一个岗位，工作的目标就是升职，因此在基层岗位中升职仅占小部分的比例。
可当你成为中层领导后，更重要的是领导的身份以及领导的职责，维护高层团结基层，作为一名中层管理者重要的是做好引导的工作。如果作为领导的你还专注于技术工作，将基层员工的工作完成了，那你让员工做什么呢？当然也不能完全遗弃技术工作，会让员工产生质疑难以服众。所以我认为技术和管理四六分刚刚好。
职场青年
为何不能逆向思维呢？不要把管理与技术当做对立面，搞管理就不能兼顾技术，搞技术就不能分心管理？其实，高技术的人提拔之后，可以利用管理优势，进行技术管理。什么意思呢？比如，你懂技术，但你又懂管理，才能干更大的事业，才能把技术转化为更大的工程。
中层干部，不是高层领导，是可以技术与管理适度兼顾的，不一定非要钻研到具体技术里，比如，就喜欢闷在屋里钻研具体技术问题，而疏于管理。逆向思维想一下，你当管理之后，是不是可以接触更多的技术，是不是可以调度更多的技术人才，你如果喜爱技术，完全可以站在更高的层面上精进你的技术，让你的技术更上一层楼。就是说，从更高层次研究技术，而不是像纯技术人员一头扎在具体技术问题里。
还有一个职业发展规律，技术管理干部可以转管理，但管理干部很难再转技术了。正规企业都有三支人才成长晋升通道，一条是管理路线，一条是专业技术路线，还有一条是技能操作路线，让适合的人找准适合自己的职业发展道路。比如，你就喜欢埋头写程序，不喜欢管人，也不会管人，那么，你就当技术大牛，薪酬一样很高。比如，你电焊技能好，你可能成为电焊首席技师，照样拿到比较高的薪酬。但是，请记住，到了一定层次，只有技术转管理的，不会管理转技术的。
但管理这条线，要求比较综合，既要懂技术，更要懂管理。在一般企业里，许多管理人员都是从业务和技术人员成长起来的。比如，许多公司都会设置技术总监，就是把技术与管理兼容的职位，不等同于副总经理。但是，实事求是地讲，副总经理的职位要高于技术总监。所以，你当上中层之后，如果以前是技术大牛，还是不要荒废了技术，因为两者是可以相辅相成、互相促进的。如果你是技术总监，那就是技术与管理融合发展，如果你是副总经理之类的，还是要把精力多倾向于管理，同时要从更高层次上进行技术综合和技术管理。
当然，如果你当了企业高层，建议你从宏观层面精进你喜欢的技术之外，要把更多的精力投入到管理之中，因为高层管理者更让技术发生更多的作用。比如，你把几百个技术人才用好了，他们发挥的价值，远远大于你自己钻研某项技术的价值。另外，技术大牛更倾向于技术思维，但高层人员能把技术综合运用，产生更大的价值，比如，把技术运作成为量化产品和培育成市场消费，把这个综合成果运作成为上市公司，你说你的价值是不是更大了。
职场火锅
果断走管理路线，但能在重要的技术发展方向有所把控。
每个人的职业生涯总有几个重要拐点。你当上中层领导之后，势必要对工作重点进行调整。从你的问题可以判断，你大概率是技术出身，从技术岗位升到中层领导的人不多，相信你不仅是技术上很强，也一定体现出了相应的组织和管理能力。每一个职业发展阶段都有其相应的重点，此时对你来说，走管理路线，就是你职业发展的重点。
一般从技术上转到管理岗位的领导者可能都会在前期面临一个问题就是，不能完全放下过去在技术上的优势，没有办法清零，从头开始。
做管理更多的不是要在基础上比下属强，而是在团队的文化塑造，氛围塑造，员工的状态把握，员工的激励上面能更有效，一套能够带领大家连成一股绳儿，做出更好的成果。
作为一个管理者，要想通过提高员工的干劲儿来提升团队的绩效，就要认真思考，要采取什么样的措施，能从根本上解决问题，很多时候自问自答就是一种很好的办法。
你的团队是不是有高度一致的目标和理想？每个员工的技能水平和岗位的要求相符合吗？如果不是的话，要怎样通过培训来提升他们的技能水平，团队的氛围怎样？大家是否可以敞开心扉，说出真心话来为如何做好工作提供更多的建议。
同时要对团队的成员作出要求，让他们在一套规则体系下对自己的工作，要交付的成果，要提供的价值，有清晰的认识，要在怎样的时间交付，怎样的成果，也有清晰的认识，这样才能实实在在地提升团队的执行力，实现团队的目标。
职场喵女王
当上领导后在个人技术路线上不能花太多时间，作为一名中层领导，还是需要花时间管理好你的团队，在闲暇的时间你可以钻研个人技术。
当上领导后可以钻研更深层的技术，你当初作为一名员工的时候做不到的，你现在可以依靠员工的力量来完成更深层的技术，这就是你作为一名领导的优势，又能调动员工的积极性。
有一位行业的前辈跟我说过这样的话：“不懂技术的项目经理不是好项目经理”。
前辈的意思就是，作为一名项目经理懂技术也是很重要的，没有技术你在项目经理上干不长久，会遇到的瓶颈突破不了，而且那时候想专门做管理不行，转去做技术心理又不服气。
懂技术的管理能够更好的管理好这个团队，在技能方面你能为下属解决，说明你能力好，会让员工佩服你，在管理方面，你能谈客户，能解决客户的专业问题，那员工又会对你刮目相看，技术对于一个管理来说很重要。
我们在作为一名普通员工的时候，就可以好好钻研自己的技术，把自己的能力先提高，个人技术高精，然后再往管理上面发展，而且这也是符合职业发展规律的。
如果你想做更深层的技术，你就得往管理方面发展，而且，年纪大了你还在做技术可能会被年轻人取代，往管理发展，你不仅能继续钻研技术，还能给你生活带来保障。
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文武阁说职场
感谢问答者，我是聚焦中基层管理的微管子。中层管理者对于企业来说无疑是高效运营的中间力量，也意味着真正走上了团队管理路线。
技术路线不应该依靠个人。 作为航向的舵手，要起到部门一把手作用，也就是你的技术决策力关系着团队能不能具备技术革新能力的重要标志，对于产品研发，技术线的突破是总路线的突破，所以到底有多关键不用多说。
塑造个人领导者艺术。不能单纯的说是走技术路线还是管理路线，因为既然到了中层，那就是两条路线都需要徒步提升，哪一条也不能随便弱化，但需要强化的更应偏向于领导艺术，比如睿智、胆识、能力及个人行为风格，都应该在所处不同工作环境中应用体现。
