製造企業內區分為量產中的產品、及尚未量產的產品兩種，這兩種產品的降低成本方式會有些許的不同。
以量產的產品有設計、製造等，前提條件已成定局（產品的成本的70%~80%，在設計階段就已經決定了），成本低減的規劃，必須評估改造、改善效益後，方可決定成本低減的方向與課題；相對於量產的產品，尚未量產的產品，則有較大的空間做成本低減的規劃了。
已量產產品的成本降低
在產(生產)、銷(營銷)、人(人力資源)、發(研發)、財(財務)各個構面中，佔最大宗的是生產成本，所以要從生產成本下手做降低成本的規劃與努力。生產成本中主要區分為零件的購入(包含委外加工…等)成本、本身的製造成本及管理成本…等。以下介紹各項成本計低的作法：
01
零件購入的成本降低：
一般人認為，由採購部門對供應商施壓，就可降低零件購入的成本。但如此作法，只會讓供應商覺得我們在壓榨他們，造成供應商會想辦法由另一方面把被壓榨的部份賺回去；會從哪方面呢？可想而知，當然是質量方面嘍：供應商會從零件的材料，工法…等下手，賺回被壓榨的利潤。造成惡性循環，交貨的質量變差，我們必須花更多的檢驗成本及管理成本來對應要求供應商降價的後遺症。
所以說：針對零件購入的成本降低要把它當成一個項目來進行，首先要找合適的供應商當永久合作的夥伴，同時培養一個可以輔導供應商的小組，進而推行供應商成本低減的項目；協助供應商低減生產的成本，及提升供應商改善的能力。透過改善，所降低的成本，才來要求供應商降價，如此才可以在確保質量的前提下，降低購入零件的成本。
在我們面對市場的價格競爭，不斷的尋求進步的同時，供應商也要隨著我們的腳步，不斷的進步,如此才能朝精益前進，發展成百年的企業。
02
製造成本的成本降低：
上述說要培養一個小組作供應商的輔導，當然在我們自己公司內部也要有一定的水平的人才才可以；所以在我們自己公司內，也要不斷的推行改善活動；在改善活動中，不僅可以降低成本、提高質量，同時也提升了，問題解決的能力，將這些經驗累積起來，一方面可做新人培訓用，另一方面也可以，拿來做輔導供應商的教材。
另外，僅實施內部自己的改善活動，終究會遇到瓶頸，此時也可以對外招募專業人才，或尋求外部的專家來協助。對外招募專業人才，當然要具有實務經驗的人才，可以幫助我們提升到另一個層次才可；另外在尋求外部的專家來協助推行項目時，也要把握好機會，把精隨學起來，再橫向展開到全公司及供應商處。
03
管理成本的成本降低：
管理的目的是：透過管理的手段，提高在非管理狀態時，所產生的效益。若透過管理的手段，無法提高在非管理狀態時所產生的效益，那就代表我們公司有管理上的浪費了。因為所投入的管理成本大於所產生的效益。
因此，要趕緊找出管理上的浪費的原因；以下是可能的原因及因應作法：
①管理機制無，造成管理成本高
即使有配置管理人員，在無管理機制的情況下，管理人員仍無法發揮管理的功效。此種情況應針對管理機制的建立下手，盤點現有的管理機制，不足部分儘快新增；當然若不足部分太多時，則依重要度列出優先級，排定計劃，區分階段來建立，先從影響層面較大的機制先建立，不可一次將不足部分全部建立，讓公司的運作造成混亂。
②管理機制有，但不落實，造成管理成本高
有配置管理人員，且有管理機制的情況下，若在執行面上沒有落實，仍無法發揮管理的功效。此種情況應針對管理人員不落實的原因作調查，區分出是機制不好不易落實還是管理人員沒有落實執行。若是機制不好不易落實，則應該對機制做檢討修正，修正成很容易落實的狀態；若是管理人員沒有落實執行，則應瞭解管理人員是否負荷太大，造成無法落實，如此要針對管理人員的負荷做調整，若非負荷太大時，則應對管理人員做要求。
③管理機制有，且有落實，但管理成本還是高
有配置管理人員，有管理機制，且有落實管理的情況下；也就是說：如果每個人都已在自己的崗位做好自己應該做的事情，但管理成本仍太高時，則應針對現有管理機制做確認，確認是否有管理過盛的情況發生，造成管理成本太高。此種情況應針對管理機制做適正化的修正，把管理過盛的浪費低減並消除。
未量產產品的成本降低
在產(生產)、銷(營銷)、人(人力資源)、發(研發)、財(財務)各個構面中，佔最大宗的是生產成本；而生產成本的70%~80%決定於設計，所以要從研發下手做降低成本的規劃與努力。
研發要依據前工程『商品企劃』所企劃的目標成本，透過新材料、新機構、新工法、共通化…等手段，達成目標成本。首先要針對目標成本提出設計的估價，經過比對後，看出目標成本的達成率，若未達成的話，當然就要在設計這一區塊詳細的檢討確認，找出可降低成本的方案，若仍未達成，則再一次檢討確認，直到達成為止。如果經過幾番的努力，仍無法達成成本目標的話，則可從目標質量中，檢討適正品質，在不影響產品機能及商品性的前提下，透過適正的質量，來降低成本，達成目標成本。
當設計成本已達目標價後，就要進入外包零件的sourcing的步驟了，此時就要換採購發揮了；採購要依據設計成本與供應商的報價做比對，若供應商的報價已達設計成本的目標，則可暫時不予處理。
1）首先對未達設計成本的供應商做報價分析，瞭解供應商報價的基礎，例：用了多少材料？廢料是多少？用什麼設備生產？生產工程數是多少？生產工時是多少？…(由此可知，採購部門的人員必須要了解整個生產的專業知識，若只是一口價的報價及強壓式的降價，是無法讓供應商心服口服的，也無法達到真正的零件價格最適化的)。
2）再依據每個構面作詳細的分析及檢証，找出報價不合理的地方，然後對供應商要求修正報價。透過第一波的價格檢証，若仍未達成設計成本，則進行第二波、第三波…直到達成設計成本為止。另外，採購還必須針對內製零件的材料購入及零組件的購入做設計成本的管控。
在進行外包零件的sourcing步驟的同時，屬於內製的部份也要同時進行了。ㄧ般來說，內製的部份是由生技部門負責的，生技部門要針對內製的零件，開始規劃內製的零件的成本了，舉凡設備的導入、生產線的佈局、生產方式的規劃…等(由此可知，生技部門不僅是針對設備購入及生產佈局做規劃，另外一項重要的工作是生產方式的規劃，此規劃牽連到正式量產時的的工時基準)，都要在這個階段實施。透過各個構面的規劃後，計算出內製成本的價格，再與設計成本做比對，若未達成設計成本，則針對各個構面作一次詳細的分析及檢証，找出可以降低成本的項目，實施規劃修正，直到設計成本達成為止。
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