“三大战役”
俗语说“人们在战争中学会战争，在游泳中学会游泳”。前进人也在市场中学习市场、读懂市场、把握市场，在厂领导形成统一思想后，紧接着，一场围绕 “精气神”大提升的三大“战役”全厂上下擂响。
第一大“战役”，“前进精神”大讨论；
第二大“战役”，劳动纪律大整顿；
第三大“战役”，市场销售大会战。
“闻风声鹤唳，皆以为王师已至。” 记载到前进史册上的“三大战役”，从这年的11月上旬起，上到董事长，下到普通员工和离退人员中全面展开，全厂上下近3000名员工参与其中。
这次大讨论，也是一次参与面广、影响深远、效果良好的群众性教育活动，前后集中了近2个月的时间里，通过内部刊物、广播站等宣传平台，让广大职工围绕“前进精神”畅所欲言。
经过总结提炼，职工代表会议上通过了“开拓创业、务实高效、团结奉献”作为前进精神的表述。这个精神，也是前进人对军工精神在新时期的传承和发扬。
与其同步进行还有劳动纪律大整顿。厂区大院里张贴不少标语，各个车间搞了很多黑板报，内容多是“依法管理”、“做守纪模范，当劳动标兵”。为彻底剔除过去那种“拿鸡毛当令箭”、“有令不行、有禁不止”等问题，旨在通过这次纪律整顿，煞住多些年来存在的管理跟不上，纪律松驰等现象。
公司领导认为，作为前身是一个军工的企业，就应像一支军队，没有严明的纪律，怎能打胜仗？整顿劳动纪律，从领导干部抓起，干部率先垂范。干部违纪，处罚重于职工。
这项活动首先要求的是遵守工作时间。工人工作时间进出厂门，必须在门卫处进行登记，这对中途溜号和外出办私事者，是一个有效的约束。对此，已退休的原党委书记吴效元说，有理解支持的，有骂娘的，更多的则是感到不自由不习惯。
有一名同志自持是公司中层干部。对公司颁布的新令，起初不以为然，多次出现工作时间不假外出后，部门对其提出警告批评。然而，他不是把批评当成爱护，反而认为是与他过不去，就闹起了情绪，一连三天不上班。
“王子犯法，与民同罪”。问题反映出来的当天，公司研究决定，对其做出撤职的处分。这一决定，在上下起到了很好警示。
一只水桶能装多少水取决于它最短的那一块，作为一个连年亏损的企业，要想实现逆势突破重围，唯一突破口就在销售。而销售功能弱又恰恰是公司的短板。
相对而言，与精神大讨论的“活”，劳动纪律大整顿的“紧”，在这三场“战役”中，市场销售大会战可以称得上是“难”，并且是艰难！这也是新班子成立后最为关注的重中之重！
如何尽快把厂里的销售工作搞上去？
早在新班子成立后当天，彭立就召集车间和销售、计划、财务、技术、宣传等部门的主要领导开会。这个会议整整开了14个小时，也是前进历史上的一次最长会议：从早上８点开始，到晚上10多点钟结束，中间除了休息半个小时吃了份盒饭外，班子成员和职工代表一直都在会议室内，集思广议，轮流发言。
会上，大家都谈到要转变观念、占领市场。
“振兴前进，就必须转变观念，开拓实干，走向市场，扩大销量，增产增收，向市场要效益。我们在跑，别人也在跑，要实现“直道超车”是很难，但绝对不是没有希望，只要团结一心，众志成城，没有迈不过的坎，没有过不了的火焰山。”在认真听取了大家的发言后，彭立做了总结讲话，他语重心长地说：市场就是战场，销售大会战就是一场战斗，知己知彼，才能百战不殆。我们转换企业的经营机制，把企业推向市场，使其成为自我发展、自我约束、自负盈亏的商品生产者，这是大势所趋，是不可阻挡的改革浪潮……
这次会上，彭立还郑重宣布：争取到明年底实现“四个突破”：工业总产值突破一个亿，销售收入突破一个亿，增加值突破五千万，利税突破一千万！既是目标，更是承诺。
“谁敢横刀立马，唯我彭大将军”。环顾当时前进的现实条件，实现“四个突破”，无论是从生产能力，还是销售渠道，几乎是“天方夜谭”，或是“画饼充饥”，很多人都不相信，普遍认为彭立是在说“天书”。
王艳芳在当时是负责宣传工作的。她在一篇文章中也写到：我厂由原来单一的军品生产型企业转为军民结合生产经营型企业，在过去的10年间，民品生产规模不断扩大，取得了很大成绩。但很不够，随着军品连年锐减，民品的增长与军品的锐减不成比例，因此，这几年亏损严重。由于财力有限，一时不可能拿出许多钱来补亏。实现“四个突破”，这其中需要的不仅是魄力，更需要的是实力。
不过，有目标就有希望！虽说有怀疑，但大家听着这番具有振聋发聩之功力的话，个个还是热血沸腾，群情激昂！也可以说，这也是在经受了市场经济的大风大浪后第一次形成的共识。
市场经济的蓬勃发展，使供求关系发生了很大的变化。市场就是战场，销售大会战就是一场战斗，知己知彼，才能百战不殆。
对于大家思想上的迷茫，彭立敏锐地指出：在当下市场是主导，不再是生产决定销售，而是销售决定生产。说直白点，就是订单决定生产。过去产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，现在必须转变观念，强化市场意识，客户是“上帝”，要把用户当“衣食父母”，一切为用户服务。
他多次走车间到市场给大家加油鼓劲，提醒大家，在这个看不见硝烟的战场上，比的不仅是综合竞争力，更是一场需要耐心与定力的“持久战”。
思路有了，但拿什么去占领市场？企业要有新发展，如何做大做强？决策者该以一种什么样的心态、什么样的方略来迎接新的机遇、适应新的机制呢？
对此，彭立胸有成竹。他的想法是，转换经营机制，化整为零，实行层层承包，激活企业的每一个“细胞”。
在随后的大半年的时间里，为使企业搁下“包袱”、轻装上阵，这位年轻、果断的 “掌舵人”，再次对企业内部大刀阔斧地进行了全新的改革。
首先，打破干部管理秩序和模式，公司领导、中层管理干部，一下子由127名精简到38名；打破职称评聘“大锅饭”，对所有专业技术人员按岗位需要和能力实行择优任用。
其次，全面推行绩效工资分配制度，工资管理向生产一线和重要管理岗位倾斜，突出岗位贡献，使员工工资收入与当月生产、销售业绩和企业经济效益挂钩。紧接着，更是以大魄力将所属的所有子公司“推墙下海”，放手让其面向市场各显其能。
紧接着，承包与分配挂钩，调动了承包人的积极性；撤销分公司设置，变三级为二级管理……从机构、人事、工资改革下手，采取“能者上、平者让、庸者下”，以及多劳多得，少劳少得的多样化分配制度，解决合而不融、两张皮的问题。
困难和试金石的本质属性是相同的，它检验着一个人的成色，也磨炼出一个人的纯度。一系列崭新的管理体制相继出台，让企业彻底褪下桎梏、解放思想、迸发活力，迸发出前所未有的生机。
“三大战役”是全新的，也如同一股势不可挡的洪流，从山间峡谷倾泄而去，汇聚成新的前进的力量，奔涌向广阔的市场。
事实也证明，通过产品结构调整、内部机构改革等，让前进扩大了生产能力，既推动了前进的健康发展，又拉长了产业链条。前进就像一路轰鸣着奔跑的列车，不到半年时间，目标任务就完成过半。
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