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很早之前我發表過一篇文章《他人的鞋子》，在裡面我提到過一個小故事：一個從世界五百強企業辭職來到優客工場的女孩，入職一週就在會上怒氣衝衝地對我說，不要說能給90後提供什麼了，你根本不懂90後！
如今，我又想起了她。三年多了，她還在入職時的那個部門，再也沒有和我拍過第二次桌子，指著我的鼻子質問過我。我問她為什麼，她說好像變成了自己曾經最討厭的樣子。說實話，這樣的片兒湯話簡直就是一個人身上摧毀創造精神的毒瘤，我反倒希望她還似從前那般勇敢地提出問題。
但是，當我看了日本企業管理的書籍後，突然又對自己的想法產生質疑。因為人性化的管理對企業發展而言，或許是一件極其難過的事情，一些日本企業家的做法可以稱得上是反人性，他們卻取得了巨大的成功。
作為企業經營者，我們到底應該怎麼去管理員工和經營企業呢？日本企業家的做法給我的啟示是，戰略與管理一定要配套執行，而我們中國的企業者，或許要適當“狠”一些。
被稱為“重建大王”的日本企業家坪內壽夫，是個狠角色。
（坪內壽夫）
在企業遭遇重大危機之時，他曾對自己經營的來島造船廠提出這樣的工作要求：降薪15%，廢除雙休，每天延長工作1小時。這一套“狠毒”的管理制度，掀起了近年來日本最為震驚的勞資糾紛，員工怨聲載道，紛紛出走，甚至用“扎小人”的方式詛咒坪內壽夫。一夜之間，來島造船廠失去一半員工，坪內壽夫也聲名狼藉。面對如此不堪的狀況，坪內壽夫還提出“少數精銳，減量經營”的方式，就是員工要以一當十，把有限的員工練成一支鐵軍，創造無限的生產力。
坪內壽夫還自創了一套十分恐怖的思想培訓，他會定期將員工封閉在一個孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓誡手冊，並做自我批評，以一個領導者而非小職員的心態，反省自己為何使公司陷於衰落。受訓員工就像被洗腦了一般，徹底放棄自我，心中升起一種強烈的危機感和集體意識，並以高昂的鬥志，重新投入工作。
在管理學上也對人性有兩種認識——X理論和Y理論。X理論認為，多數人懶惰、消極怠工，必須用懲戒的手段來管理；Y理論則相反，認為多數人勤勞上進，富有創造力，不必威逼利誘就能主動工作。坪內壽夫是一個徹底的X型管理者，他強硬、鐵腕、狠辣、聲稱自己從來不在乎表面評價、風言風語，因為他要的是真正的成功。
是的，坪內壽夫真的成功了。三年後，他的來島造船廠艱難且平安地度過了20世紀70年代第一次石油危機爆發後遭受重創的日本經濟環境，還在不賤賣油輪的情況下彌補了285億元的鉅額債務，用他的一系列經營管理打發，拯救了日本180多家企業，並帶領來島造船廠站上日本之巔。
管理大師彼得·德魯克說：“沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。”
與松下幸之助、稻盛和夫、坪內壽夫齊名的“經營之神”，優衣庫創始人柳井正，也是一位狠角色。
（柳井正）
當年，柳井正為了提升優衣庫在關東地區的知名度，他對店內所有的員工提出了以下3點硬性要求：
第一，顧客自購買商品之日3個月內，可以享受無條件退換貨的服務；
第二，要防止正在打廣告的商品脫銷，一旦出現缺貨現象，營業員就應該聯繫廠家馬上送貨，並且要在第一時間使其出現在貨架上；
第三，要讓顧客在賣場中隨時保持愉快的購物心情，保持賣場環境的清潔、舒適。
這3條要求一經提出，顧客退換貨的比率果真大大提高了。一時間，優衣庫店面內的工作量翻倍增加，光退換貨就平白地給員工添了不少負擔，很多員工叫苦不迭，怨聲載道。許多人也聯名向柳井正反映這是在做“賠本買賣”，賠了服裝還折了員工，但是他卻堅持要這麼做，哪怕是暫時需要投進去一些資金也要做下去。
正是因為有了退換貨理由，柳井正才能更加清楚顧客的需求到底是什麼，也同時真正解決了一個長期以來困擾優衣庫的問題：為什麼同樣的品牌優衣庫賣得便宜，是不是質量有問題？
（優衣庫店面）
柳井正開優衣庫店鋪追求的是真正的物美價廉，而不是單指其中某一個方面。在很長的一段時間內，消費者既喜悅於優衣庫服裝的低廉價格，又擔憂其質量會存在硬傷。柳井正還意外得知，消費者把衣服買回家以後，因為不想讓別人知道自己買的是優衣庫，會把商標剪掉。
在優衣庫創辦之初，還有消費者反映，在優衣庫購買的衣服中，會出現店員直接把其他品牌服裝的標籤剪掉的現象。原來店員不想讓消費者看到這是其他品牌的衣服。同樣的品牌，優衣庫賣得更便宜，卻成為了一種服裝質量低下的標誌。因此，柳井正才對店內所有的員工提出了那3點要求。
柳井正用30多年的時間，在全世界開設了2000家優衣庫門店，將這樣一個服裝品牌做成了世界第四大服裝零售品牌。馬雲毫不掩飾對柳井正的敬意：全世界有很多賣衣服的，但只有他賣到了極致，賣成了日本首富。就像“UNIQLO”的名字一樣，Unique是“獨一無二”，Clothing即服裝，柳井正的目標就是打造一個獨一無二的服裝零售王國。
（優衣庫店面）
在我看來，兩位著名的日本企業家坪內壽夫和柳井正，他們都是對自己、對公司、對員工非常“狠心”的人。
作為企業的管理者和經營者，他們同時擁有經營大戰略的頭腦，以及注意細節小事的敏銳。其中細小事情的落地點始終是圍繞員工和用戶展開，怎麼用人到極致，如何服務人到完美，他們要洞悉並掌控人性，甚至極大的塑造和改變人，這些都不是簡單的事情，因為他們都是在用人格和尊嚴作為籌碼來賭博，同時配合金錢的支配力，牢牢控制整個企業的脈搏和行業的發展。所以說，這些日本企業家夠“狠”。
秉持著“狠”的管理經營信條，眾多日本企業家，一次又一次通過資本加速、鐵腕管理、生存至上主義，挽救大批企業於瀕危之際，創造了日本企業長壽的神話。中國中小企業的平均壽命僅2.5年，中國集團企業的平均壽命僅7-8年，歐美企業平均壽命40年，而日本企業平均壽命58年！
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界，沒有一種商業模式是長存的，沒有一種競爭力是永恆的，也沒有一種資產是穩固的。
因此我始終認為，企業本身是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的，它們是由其貢獻來確定的！也就是說，企業對社會的貢獻確定了企業的價值和意義，只要企業對社會可以創造出巨大的價值，企業家可以“狠”一點，而中國企業似乎正需要一些這樣的“狠角色”。
毛大慶簡介
毛大慶，城市規劃與區域經濟學博士，優客工場創始人、董事長，優享創智創始人。中國科協八屆、九屆全國委員會委員、北京市人民政府顧問。
2015年3月，創辦優客工場，目前在全球30座城市佈局了超過160個場地。優客工場以構建國際一流的共享空間為目標，旨在打造為創新創業企業服務的加速器、科技成果轉化及孵化平臺，最終成為一個覆蓋全產業鏈的商業社交平臺。
著有《城市人居生活質量評價體系研究》、《永不可及的美好》、《無處安放的童年》、《一口氣讀懂新加坡》，譯著《奔跑的力量》、《朝聖波士頓馬拉松》、《鞋狗》、《為誰留的空椅子》《鑿開公司間的隔柵》等。
愛好馬拉松運動，截止2018年10月21日，已經完成全程馬拉松90個。
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