法律意義與管理意義上的合夥人
在談合夥制前，首先要區分法律意義的合夥制和管理意義的合夥制。
法律意義上的合夥人
很多的律師事務所、諮詢機構和會計事務所是合夥企業，這些企業的合夥人是法律意義上的合夥人，是指以成立合夥企業的方式，在法律約束下，在協議基礎之上，共同投資、共同經營、分享利潤、共擔風險的法人或自然人。
按照《中國人民共和國合夥企業法》規定，在合夥企業中，普通合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任，有限合夥人僅承擔有限責任。如果企業財產不能清償企業債務，普通合夥人需要以個人財產對自己名下以及其他普通合夥人名下的企業債務負責，有限合夥人僅需賠付其認繳的出資額。
合夥企業在美國很多行業中被廣泛採用。從行業上分，合夥制企業較為集中在人力資本密集型行業，如管理諮詢、技術諮詢、法律服務、會計和稅務服務等，在這些行業裡，人的知識和能力是核心資產。
相比公司制企業，合夥企業在管理上各有利弊。優勢主要體現在代理成本低，合夥企業的日常經營者是合夥人，他們本身是企業的所有人，並負有無限責任，比受僱傭的職業經理人有更強的責任感；不足主要體現在合夥企業要求合夥人對企業債務承擔無限責任，使合夥企業不利於企業融資，不利於把握風險高的商業機會，股東不便於套現等。
公司體制下的合夥人
在公司體制下的合夥制是對法律上合夥制管理模式的借鑑，但公司的合夥人制並未改變公司的法律性質。公司的合夥人制既吸取了合夥企業的組織優點，又規避了無限責任的很多風險，是公司和合夥企業相結合的產物。這也是把短期激勵和長期激勵相結合，發揮核心人才積極性的一種管理模式。
目前各大公司的合夥人制實踐，可大致歸為兩類：股權型合夥人制和平臺型合夥人制。
股權型合夥人制
股權型合夥人制是通過向核心人才分享股權實現長期激勵。從股權類型上分，又可以細分為分享公司股權和分享項目股權兩種。
麥肯錫、阿里巴巴、萬科等是向合夥人分享公司股權。麥肯錫的高管成為合夥人的同時便持有相應股份，如果不再擔任合夥人則必須將所持股份售還公司；阿里巴巴的合夥人擁有比例非常少的股份，但通過制度設計讓合夥人會議取得較大的管理權限，形成了合夥人會議和股東大會共治的局面；萬科高管集體增持公司股票，代表合夥人的盈安合夥企業已經是萬科第二大股東，未來萬科是否會通過在盈安合夥內部成立合夥人大會，間接形成合夥人治理公司的局面，很值得關注。
萬科和愛爾眼科還通過核心人才跟投具體項目的形式，分享項目的股權，綁定他們與公司的利益，發揮他們的工作積極性。萬科規定項目所屬的分公司和項目管理人員必須跟投，愛爾眼科讓核心技術人才入股要建立的地方醫院，並在醫院實現一定盈利水平後贖回股份。
平臺型合夥人制
平臺型合夥人制的特點是打破企業內部縱向決策，橫向分工的組織體系，由公司建立支持平臺，在平臺上以合夥人牽頭建業務團隊。各業務團隊獨立決策、自負盈虧，合夥人對項目有充分決策權，享有相當的項目收益，因此工作積極性高，歸屬感強；公司的角色由領導者變成支持者和輔助者，為他們提供技術、人事、生產資料等支持，讓人才以公司為平臺內部創業。
實施這類合夥人制的代表有海爾集團、韓都衣舍、和君諮詢等。和君諮詢著力打造知識分享、品牌和財務管理等公共職能平臺，團隊負責產品研發、市場、項目實施（生產）、後續服務等，以及本團隊的行政和人員日常管理職能；而海爾集團和韓都衣舍的團隊主要負責產品設計和市場職能，其他的職能基本由公司支持平臺完成，用內部市場的價格機制協調團隊之間的合作。
實施公司合夥人制的三大關鍵
由於法律上的合夥企業要承擔無限責任，並不適用於大多數企業的現實情況，所以公司合夥制更具有現實的實施價值，所以我們重點探討公司合夥人制在實施中的三大關鍵點。
明確合夥人與投資人治理關係
越來越多的創業公司的成長模式是由創業者負責經營管理，風險投資機構提供資金和相關資源而成長壯大，所以處理好持有股權的經營者與純投資人的治理關係，是新時期的重要命題。
在麥肯錫，股東即合夥人，合夥人會議即股東大會，所以不存在合夥人會議和股東大會、董事會權力相沖突問題。阿里巴巴通過修改公司章程，讓合夥人會議獲得提名半數以上董事的權力，達到平衡合夥人會議和股東大會的目的。
借鑑阿里巴巴的模式，實施股權型合夥人制的公司，可考慮成立合夥人會議，合夥人會議代表公司內部管理經營者，股東大會代表外部投資方，通過界定和平衡兩個利益群體的權力，從而形成良性互動。
設計合夥人利益分配機制
在股權型合夥人制下，合夥人既是股東又是經營者，大家獲得經營成果的剩餘價值，分配機制相對比較簡單。核心在於既要保證大股東的控制權，確保公司長治久安；同時又要發揮小股東的激勵性，防止大鍋飯、搭便車的狀況發生。
在平臺型合夥人制下，由公司統一制定合夥人團隊的利益分配機制，總體要體現多勞多得的原則，主要應處理好大小團隊間、不同業務的團隊間公平性問題，給予合夥人團隊充分的授權，發揮好其主觀能動性。
在合夥人團隊內部，由於合夥人團隊自負盈虧，團隊內部的利益分配一般由合夥人自主決定。由於各合夥人團隊負責人的價值理念不同，可能會造成各團隊間的管理風格、分配模式、收入水平等方面的差異較大，這就造成了在同一個公司不同合夥人部門員工的內部不公平。所以，公司對於合夥人授權程度的鬆緊度要根據公司的發展階段、業務類型和總體公司文化等因素調整，既發揮公司的整體優勢，又激發合夥人的個人熱情，這是一項藝術性很高的工作。
股權合理分配規則：誰創造價值，誰分配利益
1、股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題
一個是如何利用一個合理的股權結構保證創始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合夥人和投資人。
2、股權分配規則儘早落地
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰、公司裡可以看到的價值越來越大時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。
3、股權分配機制
一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合夥人（創始人和聯合創始人）、員工與外部顧問、投資方。
在創業早期進行股權結構設計時的時候，要保證這樣的股權結構設計能夠方便後期融資、後期人才引進和激勵。
當有投資機構準備進入後，投資方一般會要求創始人團隊在投資進入之前在公司的股權比例中預留出一部分股份作為期權池，為後進入公司的員工和公司的股權激勵方案預留，以免後期稀釋投資人的股份。這部分作為股權池預留的股份一般由創始人代持。
而在投資進來之前，原始的創業股東在分配股權時，也可以先根據一定階段內公司的融資計劃，先預留出一部分股份放入股權池用於後續融資，另外預留一部分股份放入股權池用於持續吸引人才和進行員工激勵。
原始創業股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份由創始人代持。
4、合夥人股權代持
一些創業公司在早期進行工商註冊時會採取合夥人股權代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進行工商註冊，來減少初創期因核心團隊離職而造成的頻繁股權變更，等到團隊穩定後再給。
5、股權綁定
創業公司股權真實的價值是所有合夥人與公司長期綁定，通過長期服務公司去賺取股權，就是說，股權按照創始團隊成員在公司工作的年數，逐步兌現。
道理很簡單，創業公司是大家做出來的，當你到一個時間點停止為公司服務時，不應該繼續享受其他合夥人接下來創造的價值。
股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創始人），然後逐年兌現一定比例的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
6、合夥人工資低，該多給些股份？
創業早期很多創始團隊成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合夥人因為個人情況不同需要從公司裡拿工資。很多人認為不拿工資的創始人可以多拿一些股份，作為創業初期不拿工資的回報。
問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份作為初期不拿工資的回報。
比較好的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬鬆時，再根據欠條補發工資。
也可以用同樣的方法解決另外一個問題：如果有的合夥人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。
結語
人才在生產要素中的地位越來越高，合夥人製成為公司組織模式變革的一個重要方向，而且很多公司的改革已經卓有成效。這些公司的合夥人制雖然所用方法不盡相同，但制度設計的出發點類似，就是要通過與人才合夥，發揮人才的創造力，形成公司的持續創新能力，以迅速響應客戶需求，提升公司運營效率。合夥人制是正在發生的未來，隨著新技術的進一步應用，新的生產模式的進一步展開，人力資本越來越稀缺，公司合夥人制的道路將越走越寬。
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