世界上唯一不變的就是變化，商業領域同樣如此。
本地生活發展了十多年，從最初單純提供本地商戶信息的平臺，發展到線上線下相結合的O2O模式，本地生活平臺上增加了營銷和推廣，又經歷了千團大戰的九死一生。
隨後又迎來了外賣補貼大戰，一場酣暢淋漓後，餓了麼、美團、百度外賣笑到最後，當時眾多媒體和專家定調：本地生活格局已定。
馬雲曾經說：“很多人輸就輸在，對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。”
今年盒馬等新零售物種逐漸覆蓋到了本地生活的基本面；大批資本湧入社區團購，搶奪本地流量和交易入口；天貓超市、京東到家等的本地一小時達業務也日趨成熟。
本地生活的戰場一直暗流湧動。新物種百花齊放，老物種正在經歷併購整合的過程。
三公里範圍生活圈越來越熱鬧，本地生活的邊界已經變得越來越模糊。
01
從二樓打一樓，到二樓打六樓
在很長一段時間裡，美團點評都以進攻者的角色出現。
2010年，中國第一家團購網站滿座上線。美團同一年創建，趕上了團購網的風口，也趕上了最慘烈的千團大戰。兩年時間，5000多家團購網站，千億規模的燒錢大戰後，美團僥倖生還。
也是在這之後，王興的進擊再沒停過。
2012年，王興瞄準餐飲外賣市場，然後是酒旅、電影，無論哪一個賽道，美團都屬於姍姍來遲的後來者。2015年的時候，美團合併了大眾點評，成為本地生活資訊領域的最大玩家。
但是在外賣領域，美團一直要提防著它最大的對手，餓了麼。
根據2017上半年中國餐飲外賣市場研究報告，餓了麼佔到外賣市場的41.7%，美團佔41%，當時百度外賣仍然有13.2%的份額。隨後8月份，餓了麼收購了百度外賣。
但是，外賣市場的競爭依舊在持續地搶份額、燒錢。
今年4月，阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元全資收購了餓了麼。收購前夕，張旭豪約合夥人們吃飯，說要賣掉公司了，已經權衡了很長時間。
他的觀點是，本地生活是有先天缺陷的生意，因為網絡效應不強，需要逐個城市擴張，導致其本質是資金密集型行業，只要碰到極激進的燒錢競爭，就很難盈利。
曾經有個經典的比喻，說美團與餓了麼的競爭是站在二樓打一樓，因為美團除了外賣到家服務，還有到店、酒店預訂等等，但是餓了麼沒有這些業務。
今年10月份，餓了麼和口碑合併成立了阿里本地生活服務公司，與阿里生態全面融合。
餓了麼接入手淘，天貓上開了旗艦店，在與螞蟻金服合作10個月後，給40多萬商戶提供貸款近150億，服務體量是美團的10倍，今年8月，餓了麼與阿里會員體系打通。
餓了麼的蜂鳥配送接入了天貓超市一小時達， 今年雙12和淘寶推“淘寶速達”，同城訂單最快2小時，300萬的蜂鳥配送員，已經是阿里新零售的基礎設施。
加入阿里後，現在的餓了麼新零售負責人熊斌回憶說：“過去餓了麼和美團在同等維度上做事情，可以打，但打得很累。”
餓了麼CEO王磊（花名昆陽）在上任第125天時，回應那個經典的比喻：“以前美團說餓了麼是一樓打二樓，今天我們站到六樓了。”
02
拷貝盒馬，新物種爆發
就像打敗康師傅和統一方便麵的不是白象和今麥郎，而是美團、餓了麼一樣。在美團和餓了麼正面競爭的過程中，新物種正在從另一個維度切入本了地生活領域。
2016年1月，盒馬第一家店在上海金橋國際商業廣場1座B1層開業。3月，上海市浦東新區市場監督管理局向盒馬外賣頒發了全國第一張“專業網絡訂餐許可證”。意味著非第三方平臺的網上外賣正式被“許可”，盒馬開始進軍外賣業務。
這是一個新型物種的誕生。
盒馬內的商品結構以生鮮為主，鮮活的波士頓龍蝦，帝王蟹等，全部是全球直採。購買後，盒馬內有加工窗口，可以堂食，三公里內還可以外送，半小時送達。
它像超市、像餐飲、像外賣、像電商，但又不是。作為超市+餐飲+物流+電商的複合功能體，盒馬給美團帶來了巨大的危機感，也給踩到被邊界的傳統商超、電商企業等帶來了危機感。
在今年9月份的阿里巴巴投資者大會上，盒馬CEO侯毅公佈了盒馬鮮生的詳細運營數據：截至2018年7月31日，盒馬服務超過1000萬消費者，超60%的訂單來自線上。到今年12月，盒馬開出了全國佈局的第100家店。
雖然在外賣體量上還無法與美團相比，但可怕之處在於，盒馬站在了一個更高的維度上進行競爭。
或許看到了這種變化，2017年 7月，美團在北京望京開出第一家線下實體店“掌魚生鮮”。
相比盒馬，掌魚生鮮內沒有大規模的水族箱養殖水產，海鮮水產區域很小、且全部為冷凍產品。
2018年5月美團對掌魚生鮮做了升級，並且更名為 “小象生鮮”，多了活海產的品類，但是外表看起來更像盒馬了。
到了今年11月份，美團組織做了一輪組織架構調整，小象生鮮正式成為獨立的事業部，由之前的酒旅負責人陳亮帶領。
傳統商超永輝隨後也推出了第一家新零售店“超級物種”，2017年1月在福建省福州開業，與盒馬類似的超市+大餐+外送模式，並聲稱兩年內要擴展到3000家門店。
但是在12月5日，永輝超市突然發公告稱，永輝超市向大股東張軒寧轉讓“永輝雲創”20%的股權（永輝雲創是“超級物種”的運營主體），轉讓完成後，永輝超市不再對永輝雲創並表。
永輝超市董秘在接受《華夏時報》採訪時確認做這個決定是因為永輝雲創拖累公司業績，核心是永輝雲創戰略不對，不符合公司戰略。
並不是所有的模式，看得見摸得著，就能學得會。
今年年初，京東也入局了，第一家線下生鮮超市7FRESH在亦莊大族廣場店開業，對標盒馬鮮生的產品佈局，而且品類都極為相似，也用了“懸掛鏈”技術。
京東的核心競爭力是物流能力。
曾任職京東首席物流規劃師，現盒馬CEO侯毅說： “京東的物流是為B2C的商業模式量身定做的，但是沒有一套物流體系是萬能的，今天的物流體系是清晰的帶上行業標籤的。”
“而盒馬鮮生今天做的物流是為新零售行業量身定做的物流。”
不過現在能享受到盒馬30分鐘送達服務的，僅僅只有“盒區房”附近的部分消費者。
在盒馬的規劃佈局中，盒馬未來的落地到門店有三種形式：盒馬鮮生店，盒馬集市店，盒馬便利店。
今年6月，盒馬與大潤發推出了“盒小馬”，在蘇州試運營。盒小馬的平均經營面積在800平米左右，相比於盒馬鮮生店，集市店距離消費者更近了。
一位長期從事零售的業內人士分析，“未來盒馬大店或許會成為一個城市的體驗、運營中心，而小店則是大店的前倉，配合大店更深入地進行3公里半徑的精確流量運營，達到急速配送的目標。”
隨著互聯網公司、傳統商超等的入局，2018是新物種大爆發的一年。
03
一小時送達
除了新物種的全新模式外，電商的即時配送O2O市場被認為是下一核心戰場。
現在的商業環境，再也不能一招吃遍天下鮮，因為你都不清楚敵人會從哪裡來。
去年7月，天貓超市首先在北京試點一小時達，後相繼4個月開通上海、成都等20多個城市，能享受1小時達服務的小區都被稱做“天貓小區”。
9月，天貓聯動盒馬、蘇寧、銀泰、易果生鮮等，在北京啟動“三公里理想生活區“計劃，進行到店和到家全面佈局。
10月，鮮生活、綠城、易果宣佈以8400萬美元全資收購好鄰居便利店，作為天貓超市一小時達的前置倉。
2017年末，天貓快速消費品商家大會上天貓總裁靖捷說，“天貓超市負責每個人24小時的日常所需，大天貓負責日常之外的全部。”
今年11月份，在阿里巴巴集團最新的一輪組織架構調整中，天貓升級為「大天貓」，新組建了天貓超市事業群。
阿里對本地生活的重視可見一斑。
而京東到家也在做本地生活一小時達的業務。2016年4月，京東到家與本地即時物流和生鮮商超O2O平臺達達合併，成立新達達，負責京東到家的即時配送
達達-京東到家創始人、CEO蒯佳祺說：“快速、便捷的1小時達會成為O2O電商主流，並重新劃分市場。”
今年4月，沃爾瑪山姆會員店入駐京東到家，同樣是作為前置倉，今年5月，京東生鮮也推出了1小時達。
傳統商超大潤發，去年7月也推出了生鮮O2O項目“大潤發優鮮”，主要服務大潤發周邊三公里的1小時達。
另外創業系公司，每日優鮮從2014年開始入局生鮮電商，在今年9月完成新一輪4.5億美元融資。
每日優鮮採取的是自建前置倉、“城市分選中心 + 社區配送中心” 的冷鏈物流體系模式。通過品類精選的邏輯，進行產品管理，據每日優鮮官方信息，已經在全國20個城市建立了這套物流體系。
在眾多資本的追捧下，也有人提出了質疑。“前置倉解決了標品問題，但生鮮等短保商品光靠前置倉彷彿是邁不過的坎，除非不計成本的報損與顧客補償，但那還是做生意嗎？”弘章資本創始人甕怡諾說。
但無論如何，今年對於巨頭、以及創業公司和資本方，都在本地生活的一小時電商上，投入了巨大的關注度。
04
拼團大戰
另外一個趨勢是社區拼團。
今年，每日優鮮上線了一款名為“每日一淘一起拼”的小程序，靠人與人之間的口碑傳播和網絡效應做社交化電商。
同樣進軍社區拼團的，還有美菜。作為一家果蔬農產品B2B平臺，美菜在生鮮供應鏈方面的優勢，讓它快速在華中、華東、華北這三個當下最火熱的戰區同時開始了社區拼團探索。
初步統計，今年的寒冬，依舊有至少10家社區拼團公司拿到了融資。
9月份上市後的美團，也上線了小程序“好貨拼團”。
拼團”目前大部分玩法是：小區一個團長則負責建小區業主微信群，然後通過拼團低價的玩法吸引群裡社區成員下單。成交後按照銷售額，團長抽取一定比例的佣金。相應平臺提供產品供應鏈、物流和售後服務。
但本質上看，社區拼團不涉及技術創新，而屬於渠道創新，核心還是後端的供應鏈管理能力。
這也是守好本地生活這個城的核心競爭力。
回到今年7月，美團發佈了新零售品牌“美團閃購”，用來送外賣生鮮、日用和計生用品等等。
去年8月天貓宣佈，向易果集團投資3億美元，易果生鮮與天貓超市全融合。除了餓了麼、盒馬鮮生，還有類似天貓超市1時達的業務，在重新分割本地市場的份額。
今年12月，阿里生態生鮮業務圍繞新零售戰略做了調整，易果被定位為：數字驅動的生鮮全產業鏈協作平臺，作為盒馬、大潤發、貓超生鮮、餓了麼的生鮮供應鏈。
同時，易果旗下安鮮達能給阿里菜鳥提供物流冷鏈的服務。背後是阿里深耕多年的供應鏈能力和即時配送能力。
相比之下美團的供應鏈，是隻做餐飲的資源整合模式，美團餐飲供應鏈對應的產品美團快驢2016年上線後，主要是B2B餐飲採購平臺。而對京東來說，仍在用B2C的供應鏈做著新零售的事情。
王慧文說：“在互聯網下半場的瑟瑟寒冷中，所有新經濟公司裡，只有阿里的組織能力算過關，美團在內的公司都不過關。”在阿里巴巴CEO張勇眼中，全球沒有哪家公司能像阿里這樣，兼顧C端和B端，既服務消費者，又全方面服務企業。
無論是新零售也好，還是踩在風口的社區拼團，核心都需要相應匹配的供應鏈能力。
今年的本地競爭，從線上線下的信息維度，上升到了從食物源頭到消費者手中這一整條鏈路的效率之爭。
格羅茲尼之戰被稱為最危險的巷戰！現在巨頭們在本地生活的爭奪上也開啟了巷戰模式。
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