在探索零售企業如何向新零售的轉型問題上，最合理可行的角度是內容和形式，因為這兩個方面相對而言比較容易觀察到。尤其是在形式上，很多的線上線下企業已經開始了各自的探索，總體山來看大都集中在了三個方面：線上線下結合的O2O、體驗式消費和增值服務的提供。而內涵的變化相對於複雜，而且很難一句話說的清楚，但是在無數同行的探索之下，同樣我們可以從三個方面出發，去尋找一些內在的運營邏輯，這三個方面分別是：企業的管理者經營思維上的轉變、組織架構和高管的變化以及績效評估機制的轉變。
管理者管理思維的轉變
零售企業戰略方向和運營模式要發生變革，最根本的還是管理者尤其是最高管理者的經營管理思維要發生變化，否則就只是在空談，傳統零售以規模化生產為核心，而新零售企業則以用戶的需求為核心，新零售企業更加註重用戶的體驗。當面對這種變化的時候，對企業來說，則面臨著追求短期的利益還是實現長遠穩定的發展的艱難抉擇。
尤其是在面對這些線下企業的時候，讓這些傳統企業的管理層在企業沒有任何生存壓力的情況下放棄已經沿用多年的並且能夠創造經濟價值的運營模式，轉而尋求新全新的運營模式，需要很大的勇氣和魄力。
組織架構和高級管理人員的轉變
對新零售企業來說，其運營模式和戰略目標的制定相對來說比較簡單，但要真正實現這一目標卻需要耗費大量的資源，讓戰略目標得以實現，核心在於選擇合適的人，因此在這種情況下面，企業往往需要在組織架構上做出一些調整，選擇最優秀的人選在最合適的崗位上。
另外一個很重要的因素是，組織成員的年齡很大程度上也決定了最終運營模式的落地難易程度。相對來說，年輕人更加容易接受新鮮的事物，在一些關鍵的決策上更加決斷。
企業內部績效評估機制上的轉變
在零售行業遭遇發展瓶頸的時候，很多的企業管理者也都開始意識到從傳統的零售模式向新零售模式轉變的迫切性。但是很多零售企業內部的一線員工或許並沒有這種意識，轉型對於他們而言，可有可無，甚至很多人是不願意錢折騰的。他們關注的無非是眼前的薪水利益。企業未來會怎麼樣，大部分人其實並不關心。而且很多的傳統零售企業並不會分享企業的運營收益給員工。因此在新零售轉型的過程中，企業的管理者不妨嘗試去在股權層面做一些激勵，提升員工在企業轉型時的積極性。
員工之所以更加關注短期的利益，這和很多企業所實施的績效考核機制其實息息相關，在新零售模式下面，用戶需求開始成為企業的核心，因此很傳統企業相比，一些非業績的指標所佔的比重就會上升。阿里的經驗或許值得全行業借鑑，阿里採用的績效考核方式時真實的業績加上價值觀的考核。而且兩者所佔的比重幾乎完全相同，企業的真實業績代表了短期利益，價值觀則代表長期利益。
因此在變革和顛覆成為常態的大背景之下，零售企業必須打破傳統，積極擁抱變化，注重用戶體驗，才能打破固有的限制，實現企業在戰略和模式上的突破。
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