“新零售”和“人工智能”火在商業前沿，零售企業在轉型升級過程中，紛紛藉助新技術的力量，搶佔市場，爭做新零售排頭兵。而魔都上海，在新商業下又被譽為“新零售之都”，除了市場趨勢的紅利外，上海市政府印發《關於本市推動新一代人工智能發展的實施意見》也在推動人工智能全面賦能實體經濟發展和新型智慧城市的建設。時至今日，新技術日漸成熟，考驗人工智能落地實體經濟能力的節點日漸突出。6月15日，“2018全球智能+新商業峰會”——“智能+零售”峰會將聚集近20位零售頂尖人士共赴上海探討行業趨勢，把握零售新契機。
如果為全球供應鏈管理的發展挑出一個最貼切的詞彙，那絕非“變革”莫屬！尤其在08年金融危機以後，全球經濟環境變得撲朔迷離，加之在互聯網、物聯網、移動終端等新技術的推動下，新的商務模式層出不窮，市場格局也越發的瞬息萬變。曾經不可一世的超級企業，一夜之間走下神壇的不計其數，這其中不乏像伊斯曼柯達、諾基亞、黑莓等大家耳熟能詳的名字。歸其原因，缺乏“變革”的勇氣，因循守舊、固步自封，是導致他們由盛轉衰的罪魁禍首。
“變革”對於企業來說，首先是戰略性的問題。
變與不變，在複雜的市場環境中，高層首先要為企業做選擇。然而，更多的時候，變革卻並不僅僅是個戰略問題，它更依賴於企業的內在NDA是否能支撐所謂的“戰略性變革”。而這種內在基因的形成，卻往往需要“堅守”和“耕耘”。這一點，在供應鏈上的體現尤為突出。
我們或許聽過這個故事：蘋果在其第一代iPhone手機上因為使用了多點觸控技術，掀起了手機行業的一場革命，正是這場革命成就了蘋果今天的輝煌。但是誰曾知道，iPhone觸控屏的供應商TPK（臺灣宸鴻科技），其創始人江朝瑞懷揣著這一技術最先找到的是諾基亞，但卻被這個當時世界上最領先的手機公司拒之門外。與此形成鮮明對比的是，當江朝瑞怯生生地拿著小學生用的透明彩色玻璃紙為蘋果公司做演示時，還是一家電腦公司的後者當即要求他隔天就飛往美國洽談合作事宜。
供應商管理中有一個專業詞彙，叫ESI（EarlySupplier Involvement）——早期供應商介入。它是指供應商早期介入到產品的開發工作中，與企業共同進行產品的設計研發，從技術、生產、質量、價格、物流甚至售後服務等方面為設計團隊提供建。“早期供應商介入”的最高境界就是鼓勵供應商為企業提供全新的技術及概念，使企業能撲捉到可能會掀起行業變革的哪怕是微乎其微的創新火種。
毋庸置疑，蘋果和諾基亞在應對當今快速變化的市場格局中，都曾經不止一次地喊出了“戰略變革”的口號；甚至，他們的供應商管理水平在業界都堪稱楷模，也都熟悉並在運營中運用了ESI的技術。然而，僅僅體現在ESI技術的運用高度不同這一項上，就足以決定這兩家公司截然不同的命運。
企業的競爭離不開供應鏈的競爭，而供應鏈的競爭取決於組成其供應鏈DNA的各個基因片段的優劣。
就好比預防癌症可以通過檢測其DNA序列是否存在變異一樣，企業在供應鏈管理能力上的每一個薄弱環節都很可能給企業造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張，因為即便是最卓越的企業，也不可能沒有弱點或問題，不可能面面俱到。的確如此，但我們首先要知道：企業的競爭對手是誰？因為在競爭中，企業只需要做得比競爭對手更優秀就足夠了；甚至，企業不用每一項都做得比競爭對手優秀，只需要在最關鍵的幾項上勝出就足夠了！前者好比兩個人在森林裡遇到了狼，我只要跑得比另外一個人快就能活命；後者好比是田忌賽馬，得學會取捨，在管理學中，叫做專注。
然而，我們都知道，即便是在競爭中處於領先的企業，也很有可能因為一個小問題或是小事件而轟然垮塌。因此我們在檢測供應鏈DAN序列的時候還要知道：我有沒有致命的弱點？
供應鏈管理中的一個經典案例就是當年愛立信與諾基亞之爭中，那場決定勝負的大火。2001年3月，飛利浦芯片廠大火，其兩家客戶愛立信、諾基亞在面對這場火災所採取的截然不同的危機處理方式讓愛立信從此敗給了諾基亞。
由此可見，在“變革”環境中，企業在供應鏈上的競爭，第一要學會專注，在關鍵能力上取得優勢，而不是面面俱到；第二是要防範風險，處理好供應鏈系統中可能致命的微小漏洞，避免企業因為“意外事件”而隨機性崩盤。可以這麼說，無論供應鏈“變革”與否，供應鏈管理還應在基本原則和基本方法上“堅守不變”。
專注成就卓越供應鏈
國際知名研究機構Gartner每年都會發佈一個全球供應鏈管理最佳企業的排名，這是迄今為止最受業界推崇也最為權威的一份排名，它們代表著當今全球供應鏈管理的最高水平。在這個排名中，有三個指標是雷打不動的硬性指標：三年加權平均資產收益率（Three-YearWeighted ROA），庫存週轉率（InventoryTurns），三年加權平均營收增長率（Three-YearWeighted Revenue Growth）。這三項指標的總和佔到總評分權重的50%，足見其重要性！
供應鏈管理的指標千千萬萬，為何只挑選這三項來評價公司的供應鏈運營水平？道理很簡單，我們做個通俗一點的比喻。如果把供應鏈比作人的身體，要做到身體健康，我們中國人常常說要“吃得好，消化快，轉化好（轉化成人體所需的能量）”。營收增長率高表示我們“吃得好”，庫存週轉高表示我們“消化快”，而資產收益率高表示我們“轉化好”。和每個人都追求身體健康一樣，企業供應鏈的終極目標也是追求企業的良性運營和發展。從這個觀點上來看，無論什麼企業，終極目標都是一樣的。萬變不離其宗，都需要保持專注！
當然，專注並不僅僅停留在數字的表面，如何在過程中保持專注更能體現出供應鏈的運作水平。
我們拿Amazon和Wal-Mart做一個對比，這兩家企業都位列Gartner全球供應鏈15強名單中，並且彼此是零售市場上的直接競爭對手。然而他們各自所專注的領域是截然不同的。一個是傳統的線下零售業霸主，而另一個則是世界上最知名的在線零售巨頭。在同一條需求曲線上，Wal-Mart所關注的是曲線頭部的“流行產品”，而Amazon的成功則更多地來自於其覆蓋“長尾小眾市場”的非凡能力。進一步體現在他們各自的供應鏈運營重點上，Wal-Mart倡導的是“天天平價”，通過其卓越的供應商管理和高效的運營，達到成本領先的優勢；而Amazon倡導的則是“購物便利”，通過提供豐富齊全的商品，以及便捷可靠的物流配送，在客戶體驗上佔據優勢。而這也解釋了為什麼我們購物的時候，通過Amazon.com所獲得的價格可能未必是最好的。
Gartner通過對供應鏈管理最佳公司的研究，列出了所謂的”供應鏈卓越運營能力指標體系”。這個金字塔形的指標體系涵蓋了除“創新能力”以外的所有供應鏈上最為關鍵的指標。然而，我們仔細研究之後會發現，這裡面很多指標其實是相互制約甚至是矛盾的。例如成本和響應能力，沒有一家企業能夠既在成本上保持領先，又同時在響應能力上處於優勢，因為往往提高響應能力意味著企業要保持一定量的安全庫存，減少外包所帶來的不確定性，增加供應鏈的垂直整合和資產投入，更多地採用拉式供應鏈，以追求速度為供應鏈運營的首要目標，確保在客戶需求發生變動的時候能夠迅速地做出響應。而這些做法，往往和成本領先的目標背道而馳。
美國麻省理工大學的David Simchi-Levi教授，曾經將成本和響應的關係在一張座標圖中表示出來。這條曲線代表著所謂的“效率邊界”。在同等效率下，沿著曲線向上走，則意味著為了提高響應能力而不得不增加成本；相反，向下走，則意味著為了降低成本而不得不降低響應客戶的能力。唯有當企業由A向B平移，或由A向C平移時（注意，是平移），企業的整體效率才得以提升。而這樣的提升往往需要由新技術或新運營模式的採用所推動，例如推行精益生產、六西格瑪、同步製造，採用自動倉儲系統、更先進的ERP系統等。並且，企業不能指望在這個過程中同時大幅提升兩個相互制約的指標。
同樣的道理，企業可以在“質量和成本”、“庫存和服務水平”、“外包和自產”等相互制約或矛盾的指標中找到其對應的“效率邊界”。“效率邊界”代表了企業當前供應鏈管理的水平，而推動“效率邊界”的平移正是推動供應鏈變革的動力源泉！這就需要企業能夠更加專注於某一個方面的指標，有所取捨，有所堅持。
風險管理為供應鏈“變革”保駕護航
對於供應鏈管理人士來說，這個世界似乎一直無法消停，遠的不說，近的如2010年冰島火山爆發給歐亞運輸帶來的挑戰，2011年泰國洪水和日本海嘯對全球供應鏈造成的衝擊，2013年禽流感在食品行業掀起的波瀾。天災難免，“人禍”也不少。原材料價格上漲、勞動力成本上升、匯率波動給企業帶來的壓力；產業轉移、供應商資源的轉移，增加了供應鏈管理的難度；而客戶的口味也變得越來越難以捉摸，小眾市場的蓬勃興起，多品種小批量漸成主流，讓很多企業愛恨交加。拋開以上問題不說，更直接的風險，來自於企業對自身經營能力的把握。
中國服裝企業長期以來受庫存問題困擾，歸根結蒂來源於企業對供應鏈管理目標的界定不清，在“以銷定產”還是“以產定銷”上反覆折騰。
最有諷刺意味的是，在此之前，國內服裝企業學習ZARA“快時尚供應鏈模式”的不在少數，高漲的學習熱情表現在“逢服裝行業盛會，人人必談ZARA”。但這並沒有改變隨之而來的庫存問題的集體爆發。有趣的是，當服裝企業把ZARA奉為學習楷模的時候，卻忽略了其他可能更為合適、更加匹配的學習對象，例如GAP。與ZARA特異獨行的供應鏈管理模式形成鮮明對比的是，GAP的模式要傳統得多。它更多地進行外包，以“成本+時尚”的組合形式打開市場，兩家公司供應鏈模式的對比。而這種模式可能更適合中國服裝企業的現狀。
市場是殘酷的，在危機來臨之前，企業不變是等死，變了可能是找死！是劇烈變革，例如學習ZARA；還是漸進式變革，例如學習GAP。變革的時機和方向選擇尤為重要。而更為重要的是，在變革中，要對風險有足夠的預計和掌控。
供應鏈是一個複雜的系統，其風險的控制一直是業界討論的熱點。國內知名供應鏈管理專家馬士華教授把供應鏈風險分成內生風險和外生風險。 馬教授認為內生風險產生於道德風險、信息扭曲和個體理性；而外生風險主要來自於政治、經濟、法律、技術和自然災害等方面。我們可以通過將企業供應鏈面臨的各種潛在風險進行歸類分析，進而採用定量分析法對特定風險發生的可能性和損失範圍及程度進行估量與度量。根據風險管理目標，選擇恰當風險管理工具，建立風險預警機制，通過優化組合，規避、轉移等方法降低風險。
事實上，在信息技術高度發達的今天，供應鏈風險管理已經有諸多先進的軟件及系統可以使用。例如使用谷歌地圖設計的全天候災害預警系統，我們可以在面對自然災害的時候做出快速的部署；SAP公司的可適應性網絡計劃，可以實時地對各類供應鏈突發事件進行定義、監控和響應。除此以外，供應鏈風險還可以依靠供應鏈上合作伙伴的群體力量來共同化解，這在日本企業裡尤為常見。
豐田公司有家叫“愛信精機”的供應商，豐田汽車98%的剎車流量閥都是從這家供應商採購的。這類閥門的價格通常價格很便宜，只有大約摺合人民幣50元/個。然而，1997年2月1日的一次意外的火災使這家供應商被迫停產。雖然預計停產時間只有兩週，但對於推行JIT及時制生產方式、每天產量約1.5萬臺汽車的豐田工廠簡直就是滅頂之災。
然而，奇蹟就在這個時候發生了。在豐田公司的號召下，超過200家的豐田供應商竟然相互協調、密切配合，僅僅用了不到一週的時間就幫助豐田製造出了合格且足夠的剎車流量閥。有趣的是，這200多家供應商之前根本不生產此類領部件。很顯然，這種夥伴關係的建立同樣需要長期的“堅守”和“信任”，假如作為供應鏈“鏈主”的豐田公司隔三差五地嚷嚷著砍價、更換供應商，關鍵時候是不可能有這樣的奇蹟發生的。
有的企業為了加強供應鏈的風險控制，專門設立了供應鏈風控部門。這或許是一個降低風險的方法，但是供應鏈的風險控制更應該是一個內嵌式的體系。它內嵌於每一個供應鏈流程、每一個供應鏈相關部門，甚至是每一位參與供應鏈管理運作的人員。這些基因片段的優劣決定了供應鏈風險控制整個體系的優劣。僅僅依靠外部力量的推動來控制風險是遠遠不夠的。同樣，在流程控制、人員教育等方面，企業需要長期投入和堅守！
今天企業所面臨的業務環境的複雜度是過去從未有過的。更短的產品生命週期、頻繁的企業兼併重組、合作伙伴的頻繁更迭、業務流程的改變、產品和服務的高配置性，使過去以企業為中心的企業價值鏈向如今以客戶為中心的商業價值鏈進行轉變，企業從強調內部流程的組織轉變為強調動態聯盟的生態系統。 在這個生態系統裡，企業和企業之間形成了複雜的網絡關係，過去嚴格要求按照標準流程進行的、點對點的交互方式逐漸被更加人性化、更加靈活的立體交互方式所取代。如同社交網絡一樣，企業在這樣的動態網絡聯盟中無時無刻不在面臨著“變化和變革“。“分裂和重組”時刻上演，“風險和機遇”如影隨形。
優秀的企業，因為長期的堅持和堅守，在供應鏈上形成了強大的能力和生命力，面對“變化和變革”時，反而處亂不驚，平穩紮實地逐步推進了企業的變革和效率的提升；而相反，被外部環境牽著鼻子走，抵制變革或者進行顛覆式無序變革的企業，往往把本該保留的好的基因給丟了，而本該拋棄的卻留了下來，最後企業還會因為“折騰過多”而自我毀滅。變革很難，堅守更難！供應鏈管理不是花架子，值得企業為之不斷付出，值得企業為之不斷修煉，值得企業為之不斷“變革和堅守”！
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