在我的印象當中，海爾就是一家生產家電的企業，但看了這期《對話》節目不僅顛覆了我對海爾的認知，更使我成為了張瑞敏的粉絲。節目中的張瑞敏將其深刻的管理哲學娓娓道來，讓我們看到了一位企業家對企業、對管理的那份純粹的熱愛與思考。
作為中國改革開放第一批"吃螃蟹"的人，34年篳路藍縷，把一家虧空147萬，瀕臨倒閉的集體小廠建成了享譽全球的家電品牌，無論在美國大超市還是法國香舍麗舍大街，我們都可以看到熟悉的海爾。面對成績，張瑞敏的回答是"沒有成功的企業，只有時代的企業"。他清醒的知道，企業要基業長青，唯有不斷的顛覆，忘記過去的自己。
張瑞敏：海爾和別人不一樣
"海爾堅持出口創牌，而不是出口創匯。"
當下許多的大型的巨頭企業，或許在外人看來體量很大，收入很高，但其中低端代工帶來的收入有多少很難說清。張瑞敏說在海爾的報表中沒有一臺是代工。這就是海爾與眾不同之處，也是海爾站得直的底氣。就像節目中秦朔提到的，規模可以說明問題，但不一定能夠代表核心競爭力。相比其他企業，海爾一直"強"在前面。海爾可以靠做代工賺錢。憑藉海爾對品質的嚴格要求和在國際上的口碑，各大企業的訂單一定會絡繹不絕，海爾只需要在全球再多建幾個工業園、多開幾家工廠、多僱幾個工人專門做來自五湖四海各行各業的代工，海爾可能躺著就能把錢賺的盆滿缽滿。但是海爾要創的是品牌，通過與用戶不斷交互迭代使升級，增加自己產品的核心競爭力。站著的世界五百強與躺著的世界五百強誰更值得被人尊重？
海爾不是要做成一個帝國式的企業，而是要做一個生態圈。這是海爾的另外一個不同。當其他企業在標榜自己企業又做到了多大規模之時，海爾在考慮如何鏈接更多的資源方，共同滿足用戶的需求，這完全突破了企業的邊界。
不管是人單合一，還是物聯網生態模式，張瑞敏希望能夠創造一種對世界有影響力的模式，為更多企業帶來借鑑，也讓更多的企業能夠實現有質量的發展。
張瑞敏：我希望海爾充滿了張瑞敏
那些真正的企業家很少是選出來的，而是自己成長起來的。我們說"高手在民間"，慧能大師言"下下人有上上智"。所以張瑞敏進行了大刀闊斧的改革，把海爾由一艘大航母，變成了艦艇編隊。張瑞敏希望能夠通過組織上的變革、企業的變革，為更多有創業想法的人提供一個機會和環境，讓真正有創業精神的人可以冒出來。"人人都是CEO"，這所現代企業管理之父德魯克的一個設想，他認為應該建立一個企業家社會。而張瑞敏將這一理念變成了現實，真的去搭建了一個人人都是創業家的平臺。
我們也看到，在這樣的機制下，海爾冒出了像COSMOPlat工業互聯網、雷神遊戲筆記本、共享洗衣、生物醫療等家電之外的新產業，，湖北首富的無人機也跑到海爾平臺上來創業。
張瑞敏：我不會留下一個帝國
1985年張瑞敏掄起大錘砸壞了76臺有品質缺陷的冰箱，砸出了海爾人對品質的意識，三年後海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，此後，海爾一路成長為全球知名的跨國大企業。但自從2005年張瑞敏開始又一次掄起了大錘，而這一次他砸向的卻是自己一手經營起來的海爾"帝國"。當其他企業都想盡可能的把自己"從小變大"，而張瑞敏卻選擇一條相反的路。試想有幾人願意放下手上權力？
圖 1：央視《對話》"海爾會像熱帶雨林一樣"
張瑞敏研究過全球很多企業的接班形式，GE傑克·韋爾奇的接班方式曾被認為是最成功的。然而如今會發現不盡如人意。"如果你把一個帝國交給了接班人，大概是幹不上去的。""我希望我交班的時候，交的不是一個帝國，也不是一個有圍牆的花園，而是一個生態系統。"海爾平臺上的每一個小微企業都能夠自運轉，海爾會像熱帶雨林一樣"雖然每天有生有死，但生態生生不息"。
圖 2：央視《對話》"我的困難海爾都會給我解決"
"如果有一天用戶為海爾頒獎，我希望他們在頒獎詞只說一句話，那就是海爾！我離不開你！"
這是張瑞敏在去年首屆人單合一模式大會上的一段話。簡單的一句話感動了無數參與過、見證過海爾成長的人。
當《對話》節目主持人再度問他，若干年後希望得到一個什麼評價。
他希望用戶的回答是"我的問題，海爾都能夠為我解決"。
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