上個世紀海爾轟動一時的砸冰箱事件後，“海爾大錘”被收入國家博物館，編號092。現在的張瑞敏，早已拿起一把新的錘子，要把海爾整個砸掉。
文 / 華商韜略 彭梁潔
2016年7月，作為湖畔大學校長的馬雲帶學員們來到青島海爾總部學習交流，演講環節後，有同學向馬雲提問：“馬校長，此時此刻，您用哪一句詞或者是哪一首詩評價阿里的過去和未來？”
馬雲的回答是：兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。
而張瑞敏說：“我覺得更像是‘行到水窮處，坐看雲起時’。”
這也是他對海爾這幾年的總結。
那些年，“追上了曾經奉為經典的榜樣”的張瑞敏，同時也苦於“失去了可資借鑑的標杆”。於是，當海爾駛至這個無人之境，張瑞敏的做法是：拆掉它。
傳統企業向“互聯網+”的轉型中，張瑞敏帶領的海爾大概是最激進和決絕的一個——別人的變革，最多是顛覆式的，可張瑞敏的變革，是自我毀滅式的。
如果海爾只能被人們記住一點，讓張瑞敏來選擇，他一定不會選全球白電第一品牌、第一個出口美國的中國公司、最早形成中國企業系統管理體系的公司等名頭，雖然這些足夠耀眼。
張瑞敏的野心在於，從中國企業改革史這個維度來衡量，海爾將自身置於實驗室中的探索意義——在互聯網時代，一家企業從生產產品的公司徹底轉型為開放型平臺公司的可能性——這種探索在企業史上是前所未有的。
【惺惺相惜的馬雲和張瑞敏】
2016年，馬校長帶著學員來到海爾，演講的主題就是關於平臺化企業。
第三次技術革命誕生平臺，真正成為平臺不是你的技術、不是你的產品，而是你的思想。平臺的思想就是，要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應商強大，讓你的競爭對手強大。
品牌企業是利用所有的資源讓自己越來越強，平臺型企業的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，不是所有的企業可以成為平臺，假設你不能成為平臺，利用好平臺。
你本身不能打戰，所以有人跟我們打戰，我們很吃虧，但是打敗對手是什麼？是我平臺上面的企業打掉了企業。電子商務不賺錢，中國95%賺錢的電子商務企業都在我們平臺上，這個是平臺思想的核心。
這些觀點，張瑞敏當然都認同，因為他已經下注阿里這種平臺模式。就像他早些年的實踐中就領悟到的一個道理，“互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？”
於是，2013年，張瑞敏為海爾設計了一場來自靈魂深處的革命，海爾集團宣佈進入第五個戰略發展階段——網絡化戰略，決定由過去生產產品的企業向平臺型企業轉型。
張瑞敏跟馬雲結緣也是這一年。
這年12月，馬雲終於入手覬覦已久的海爾。
雙方發佈公告：阿里集團對海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資。而簡單來說，最終阿里集團可獲得海爾旗下日日順物流34%股份， 海爾電器2%的股份。
馬雲真正想要的是什麼，其實很明顯了。
日日順物流成立於1999年，其優勢在於，是國內唯一一個在家用電器等大件物流領域能覆蓋四、五級城市甚至縣鄉級，且負責安裝的物流體系。這是海爾在傳統家電行業多年積澱的成果。
佈局物流是2013年阿里的關鍵詞。阿里作為平臺企業不可能像京東那樣自建物流，只能選擇用平臺的方式把各大物流公司納入自己的網絡。這年5月，菜鳥網絡成立。隨後，專長大件物流的日日順阿里自然也不會放過。
2013年是海爾的平臺化元年，日日順物流也是戰略的一部分，它將變成一個面向全社會開放的物流服務平臺。
選擇牽手的原因除了戰略需要，或許也因為雙方發現，彼此在對平臺企業的看法上一致，而“先行者”馬雲和“跨界者”張瑞敏之間大概有很多可以分享的心得。
湖畔大學海爾之行後的第二年，美國《財富》在其官網上公佈了2017年度“全球50位最偉大領袖”榜單，張瑞敏和馬雲再次同框上榜——原因還是雙方的平臺模式對於“推動中國新零售業態”的貢獻。
【無處不在的小微】
海爾已經不再是以前的海爾。
宣佈轉型之後，張瑞敏立刻主導了一場“消滅中間管理層”的運動。
這場組織變革跟2005年其創造性提出的“人單合一”理念如出一轍，目的都是徹底消滅層級，讓員工直接面對用戶，以適應互聯網時代去中心化的需求。
2014年，海爾成立30週年。老對手董明珠跟雷軍的10億賭約正鬧得沸沸揚揚，此時的張瑞敏默默發佈了《致創客的一封信》，吹響了海爾內部創業的號角，也成為此後海爾員工論壇上的最熱帖。
在張瑞敏的計劃中，未來的海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。被消滅的那1.6萬中層只有兩個選擇：要麼創業，要麼離開。
海爾內部每個員工都成為“創客”，他們共同選舉出小微主，雙方可以互選，不稱職的被淘汰；雙方共同組成一個有機體，共同面對用戶和市場，還可以引入外部社會資源。
曾經體量巨大的海爾被肢解為上千個小微團體，主要包括三類：創業小微、轉型小微和生態小微。
創業小微是由海爾原有內部員工創立，從海爾集團內部孵化出來的小微公司，目前有200多家。這些創業小微是真正意義上的內部創業，當海爾的員工自己有了好的創意和想法，就可以依靠海爾平臺的支持，逐漸發展出獨立的小微企業。
互聯網遊戲公司雷神科技是海爾創業小微的佼佼者，2017年營收近15億人民幣，目前已經登陸新三板。
轉型小微是指由原有海爾事業部逐步轉型出來的小微公司，如原有的洗冰空事業部轉型，這類小微原來有固定的運營模式，也是與原有業務關聯性最強的小微形式，也由於涉及企業的核心業務和很大部分員工，因此發展最為緩慢，突破也更為艱難。
生態小微則是在海爾創業平臺上，供應商、投資人、內部員工等各相關方共同成立的小微公司，這也是海爾生態圈中最多的一類小微，超過2000家。
而海爾的作用是，作為一個資源平臺，為所有小微提供各項資源和支持。
例如雷神的崛起：供應鏈走的是蘇州海爾工廠，藉助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。
再比如資金支持。
生態小微主要引入的是外部資本，也就是聚集在海爾創業平臺上的上千家風投；而作為內部創業的創業小微，海爾自身會為這些有創意的員工提供初始資金，包括三個階段：
1、創業最初期，與創客簽訂“對賭協議”，為他們提供天使投資和基本生活費；
2、項目有起色後，集團為創業者提供超利分成；
3、當小微贏得相當的市場份額時，集團讓渡部分股權，讓創業者成為股東，商業模式成熟之後，就會適時引進外部投資者。
這種模式被稱為“傳統企業+風險資本+創業團隊”的組合，與一般風投不同的是，這種模式奉行“共享收益、共擔風險”原則。
張瑞敏在一次採訪中也提到，有創業者後期為了獲得更多股權，有抵押房產跟投的情況。
海爾的人人創客模式把海爾這艘巨型航母，拆分成一艘艘艦艇——它們彼此獨立，得以靈活作戰，同時血肉相連，秉承共同的目標和利益訴求。
當下小米的作戰方式跟海爾模式有相似之處——小米旗下的數百種產品均來自小米控股的公司。
【開放】
實際上，張瑞敏在2005年開始的全球化戰略時提出的“人單合一”就已經體現出了互聯網思維，海爾也開始嚐到做平臺的甜頭。
這個階段，張瑞敏開始實踐《宏觀維基經濟學》提到的“世界就是你的研發部”理念，不再單憑自己的力量研發，而是在全球建立平臺型的研發中心。“在此之前，是高能力的研發人員決定了研發能力，現在是能整合到的資源共享決定了研發能力。”
“世界就是你的研發部”這個概念發展到現在，已經演變為海爾的HOPE開放創新平臺。海爾的很多產品創新正來源於這一平臺。
舉例來說：
2015年，海爾空調產品部向海爾開放創新平臺HOPE提出尋求創新點的需求，歸納發現將自然風與空調結合是目前創新的主要方向。
針對HOPE系統提出的意見，研發人員跋涉20000公里測試竹林、海邊等300個自然場景，採集自然風的風速及風量數據。
2016年1月，海爾空調研發部門在又在HOPE上發佈了創客項目，在全球範圍內徵集可滿足這些要求的研發企業，最終從系統篩選出的8家企業中選中了兩家研發機構與海爾達成了技術合作協議。
8月，海爾“自然風”空調系列正式上市，是全球首例自然風空調。
根據張瑞敏的設想，海爾向世界開放的是一個資源平臺，任何外部的研發資源都可以無障礙的進入：所有員工都可以在上面自主創業，所有供應商和消費者都可以參與到創新新產品的全過程中，所有優秀資源都能在上面實現自我價值。
HOPE系統和日日順物流都是“海爾COSMO”大平臺的分支。“海爾COSMO”囊括七大部分，包含全產業鏈上的各個環節，也是國內首個工業互聯網平臺，類似於德國的“工業4.0平臺”和美國的“數字製造平臺”。
COSMO在希臘語中是宇宙的意思，在這個平臺上，張瑞敏要實現的是海爾logo中“定製智慧生活”的野心。
從一個龐大組織向平臺轉型時，組織結構上的變革，讓張瑞敏的職能也發生了巨大變化。
“簡言之，過去是在封閉的系統裡，把決策灌輸下去，然後他們給我結果，我再來檢查問題；現在是開放，看能不能把全球最好的資源引進來。過去，他們遇到問題一定來找我，由我來決定你做得對不對，怎麼去解決；現在不允許來找我，一定要找市場，一定要找全球的資源，反過來變成我問他們，你開放了什麼？”
【轉型的陣痛】
然而，不是每個人都能理解這種自我毀滅式變革的意義和必要性。
人們對於張瑞敏的質疑主要是，將一個數萬人企業作為他實踐自己管理思想的小白鼠，是否太任性和瘋狂，對海爾的最大擔憂則是其會不會失控。
陣痛的一個方面是，改革過程中內部某種程度的混亂和利益失衡。如今，在一些論壇上，負面的聲音主要包括員工對薪酬的控訴，以及消費者對海爾產品和服務質量下降的抱怨。
而另一方面，是不理想的業績表現和丟失的市場份額。
自1984年成立以來，在張瑞敏的主導下，海爾歷經5次戰略轉型。有些甚至不惜以犧牲增長速度為代價的改革，給了競爭對手迎頭趕上的機會。
1998年-2005年，海爾處於國際化戰略階段，這期間海爾每年的營收復合增長率平均為27%，首次出現下降。
張瑞敏將這歸因於國際市場的影響：“通常的規律是，如果要在母國之外的國家創造本地化的名牌，往往需要經歷八年的賠付期，海爾也沒有衝破這種規律。”
終於在海爾國際化戰略的最後一年，格力奮起直追，營收首次超過海爾。好在國際化戰略最終得到回報：從2008年開始，青島海爾在國際市場上的份額保持九連冠。
這還不是最慘的時候。
在海爾實施全球化品牌戰略階段（2005-2012年），也是剛推出人單合一模式的那幾年，其營收復合增長率降到了個位數。
而在海爾推行網絡化戰略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集團換股吸收合併美的電器，在深交所掛牌整體上市，當年營收數據幾乎翻倍，隨後一直開掛至今：
2016年，美的跨入世界500強行列，成為國內第一個進入該榜單的家電企業；2017年，其除了繼續保持這一成績，營收還首次突破2000億。
近兩年，美的發展迅猛，主要得益於大舉收購。
不久前，海爾集團旗下上市公司青島海爾發佈了2017年財報。
青島海爾數據顯示，公司2017年實現營業收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現歸屬上市公司股東的淨利潤69.26億元，同比增長37.37%；此外，根據同時發佈的2018年一季度財報，這也是其連續6個季度保持20%以上的增長。
青島海爾這一漲幅是2010年以來最大，也是營收自2005年被格力超越後的首次成功反擊，居美的之下，奪回家電企業第二的排位。
而雖然青島海爾業績不如美的，但從整個海爾集團來看，其體量與美的集團不相上下。
今年1月，海爾集團數據顯示，2017年海爾集團全球收入為2419億元，同比增長20%，全球經營利潤的增幅達41%；2017年美的財報顯示，其總營收為2419.19億元。
對於海爾來說，這次增長意義重大，對於張瑞敏來說更是如此。但外界普遍把海爾近期業績的增長歸因於收購GEA（通用電氣家電業務），很難說改革在其中起到多大成效。
不論如何，改革進行時，現在下結論為時過早，較量還沒有結束。從企業改革史的意義來看，張瑞敏值得獲得這個試錯的機會，也需要更多的時間和寬容。
【海爾是雲】
張瑞敏說，他比柳傳志任正非更焦慮。
跟任正非一樣，張瑞敏不僅同樣善於將西方哲學融入企業管理思想，也有極強的憂患意識，也“怕死”。
在張瑞敏的期待中，海爾的目標不是要成為跨國公司，而是成為一家互聯網公司。“因為很多跨國大公司，確實非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯達、摩托羅拉。”
因此，網絡化對於張瑞敏來說迫在眉睫——其意義並不僅僅是自我證明式的實驗，而是不做可能就會死。
其必要性在於，“現在有沒有競爭力，不在於你大，而在於你能不能抓住互聯網的機會。傳統企業是邊際效益遞減，每一個產品幹到最後盈利就越低，只有靠不斷擴大產量。但是抓住互聯網這個機會，很有可能變成邊際效益遞增。因為我不僅僅是從產品裡得到錢，更重要的是通過產品聚了很多用戶，聚了很多付費資源。”
1994年，海爾創業十年之際，張瑞敏曾寫過一篇文章，名字叫《海爾是海》。現在的張瑞敏不再將海爾比喻成海，他說海爾是一朵雲——“海再大，仍有邊際，雲再小，可接萬端。”
所以按照海和雲的關係，跨國公司雖大，但仍然有物理邊界，而只有互聯網是沒有邊界的雲。
不難發現，張瑞敏在各種場合提到海爾存續的時間，總是用“創業xx年”而不是“成立xx年”的字眼，在他看來，海爾永遠處在創業的路上，永遠沒有真正到達的彼岸。
因為世界永遠在變化。
就像他經常掛在嘴邊的那句：沒有成功的企業，只有時代的企業。
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