質檢處統計各單位的回修件數，每月數據據實公佈，厂部嚴格考核。上工序的問題，如果下工序沒有及時發現，而在交車時發現，不僅要考核上工序，還要考核下工序。如果質量問題在用戶手裡被發現，就要“罪加一等”雙倍考核。質檢處的職能也進行了調整，只負責機車的最終檢查和全廠的質量管理制度、流程的設計和監控，隸屬質檢處分管各分廠產品檢查的質檢員的人事關係下到各分廠，其業務由相關分廠負責。一些人反對，一些人好言相勸：“這不是助長分廠作弊之風嘛，自己不應該監督自己！”
這真是一個傻問題。13年前，我在美國GE公司的工廠學習時，也向美國人提過同樣傻的問題。我發現很多工序沒有專職的檢查員，一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。
我問工長：“你這個工區的質量誰負責？”
工長回答：“我負責呀！”
他打開文件夾，讓我看一張全廠的質量控制圖，圖中每個部位、每個環節都標有一個人名。
他說：“這些人對質量負責，你看，這是我的名字。”
接著，我又提出一個更傻的問題：”當進度和質量發生衝突時，你是保質量還是保進度？你會不會為了趕進度而犧牲質量？”
這位工長滿臉疑惑地看著我，半天沒有出聲，之後說：“這怎麼可能呢，我怎麼能把不合格的產品交到用戶手裡呢？”
他的回答並不令我滿意，直到幾個月之後我快離開，我才發現，GE公司的員工極具責任心，我提出的問題無異於大學生向老師問了道最簡單的算術題。分廠廠長成了質量的第一責任人，全廠每個職工都要承擔相應的質量責任，責任可以無限期追溯，哪怕用戶用了10年的產品。
“產品質量是幹出來的，不是檢查出來的”這一理念在株洲廠逐漸生根發芽。幾個月後，效果逐漸顯現，返工、回修的數量大幅下降，產品的質量漸漸提升。為了鞏固成果，並使新的質量理念深入職工內心，全廠展開了聲勢浩大的“零缺陷”活動。
工廠的內部報紙《電力機車報》全文刊登了我撰寫的“開展‘零缺陷’活動，提高產品質量”的文章。文章一開始就闡述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解為趨於零的極限概念，它使企業在不斷提升管理水平方面有一個持續的追求目標；“零缺陷”在一定時期又是確定的和量化的管理目標，達到目標即實現了“零缺陷”；當前階段的目標實現後，再定出下一階段的更高目標，如此動態遞進，不斷逼近零的極限值。開展“零缺陷”活動的宗旨是，培養職工追求卓越和完美的工作作風，激發人的主觀能動性，消滅一切可能發生的差錯。
在“零缺陷”生產主題中講到，“零缺陷”生產體現的5大質量思想是：
“用戶至上、競爭優先的市場理念”，
“追求卓越、永無止境的動態理念”；
“不容許錯誤存在，防患於未然”；
“全員自控”；“全員質量責任制”；
“控制與反饋”。
在“零缺陷”供應主題中講到，“矩形把關體制”，“統一計劃管理”，以及“合格分供方管理制度” 。文章最後講到，“零缺陷”是我們工廠最重要的價值觀之一，這種價值觀寫在我們企業的旗幟上，流淌在員工(請注意，這以後我就將職工改為員工了，因為我認為這樣市場經濟的味道濃一點兒)的血液中，最終形成企業與眾不同的文化。
一時間，工廠的報紙雜誌、車間的上上下下都在講質量，這是國企宣傳的優勢。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接，機車到北京投入運營後出現問題，售後服務人員檢查了幾天也沒找到原因，直到工廠派出專家才找到原因，前後耗時10多天，有關部門算了筆賬，這個事故令工廠損失幾萬元，聲譽的損失更無法估計。所幸的是用戶沒有追究停運的損失，如果追究，賠償就不止幾萬塊了。這件事經宣傳在全廠上下引起很大震動，分廠對該名女工進行了下崗半年重新培訓的處罰（注意，不是簡單的開除和罰款）。這件事情要是放在過去，大多數人會認為一臺機車連錯一根線，不必大驚小怪、小題大做。企業99％的事都是小事，管理者大多數時候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事，這是一個很好的開端。
中國還是一個農業社會，進入工業化初級階段只有幾十年的時間，幾千年來粗放的農耕文化一下子要轉為精益的工業文明，不是一朝一夕就能做到的事。更何況，中國幾千年來封建帝王鄙視工匠，工匠處於社會最底層。歐洲文化則不然，優秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手製作手工製品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學藝，回國後傳授技藝，連自己的長筒馬靴也親手縫製，他還親自參與設計了聖彼得城堡，讓後人歎為觀止。
要去掉中國產品粗製濫造的壞名聲（Made in China），還真得從自身做起，要營造一種精益的製造文化，必需引起社會共鳴。海爾集團CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱，砸掉的不僅僅是幾臺不合格的產品，而是人們習以為常的壞習慣。株機廠的壞習慣就是幾十年修理蒸汽機車養成的修理習氣，馬虎、對付、將就、粗獷，這種習氣代代相傳。要丟掉這些壞習慣不使出一些當年辛亥革命剪辮子的革命精神，還真不行。
我就是要造成一種印象，這個新來的廠長專門關注“雞毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，讓各級管理者感到“小事”抓不好，職位難保。我偶爾會到車間轉轉，專門找那些大家視而不見的“小問題” 。
在車體分廠，七八位工人們正在揮汗如雨地調整車體側面的平整度，他們有的敲，有的烤，有的噴水冷卻，不到1個小時就調整完一個側面。分廠廠長和我一起看，我問：“以前都是這樣乾的嗎？”分廠廠長回答：“是的。”我說：“我在德國看過，他們的工藝與我們大同小異，只是比我們精細得多，德國企業在用米尺對著光線垂直、水平多個維度測平整度，而我們用眼睛瞄一瞄就完事了。”多年以後，我的繼任者李志軒廠長大抓“三精一認真”的精益製造文化，他說，德國專家認為株機廠的車體質量水平已經超過德國，看來只要認真沒有中國做不好的事。
要讓更多的熱衷製造、熱愛產品的工程師進入各級管理團隊。
20世紀80年代，日本產品遍佈全球，美國產品日薄西山，有學者將日美企業進行對比研究後發現，日本企業的董事長有90％是工程師出身，他們就像對待自己的孩子一樣對待企業的產品；而美國企業的董事長有90％是會計和律師出身，他們更關注數據和結果。兩種態度導致不同的結果，引起美國企業家的反思。在10多年後的一次晚餐聚會上，杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達、《英才》雜誌社社長宋立新等，每個人都談了一點兒自己對管理企業最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話：“這些年，杜邦公司新產品層出不窮，企業快速發展，這與我自己長期從事工程師職業不無關係......”
很快地，一批熱愛產品、執著於技術的工程師成為株洲各分廠的廠長，他們是那個時期的株洲廠的中層管理精英。他們關注細節、追求卓越的作風又影響了許許多多的基層員工。
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