2005年9月，很多海爾員工第一次從其首席執行官張瑞敏那裡聽到了“人單合一”的提法。“人”是指員工，“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體，由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉型大幕。
但是10年後，海爾的營收和淨利並未出現超出行業的提升，反而在2015財年出現了下滑。橫向對比來看，在2005年之前，海爾與美的還有格力的差別並不大，在一些年份海爾還處於領先態勢；但在2005年之後，海爾卻有大部分時間是落後的。
在這十年間，海爾在內部大力推行過“全員創客”“小微化”等等創新機制，在營銷手段上也一度非常“互聯網思維”。我們不能說海爾的轉型嘗試沒有效果，但不可否認的是，這麼多年時間的消磨，海爾在普通消費者眼中的印象已經越來越模糊。
從外部來看，無論是業務規模還是涉及領域，現在的海爾已經越來越沒有邊界。基本上市面常見的白電、黑電、小家電、3C等產品，海爾均有生產。但在提到這家公司時，人們已經很難概括出它的鮮明特質。
海爾也可以算是最早意識到互聯網衝擊並開始轉型的企業。只是，回頭看最近幾年的變化，海爾的“互聯網轉型”之路走歪了嗎？
煩瑣的考核！
海爾2015年時的考核制度叫“關鍵價值單”，即從海爾規定的橫軸和縱軸裡挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標。如果該指標完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標準的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。
“我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等。縱軸主要是考察生態圈的自演進，檢驗是否是互聯網時代的企業。”
-----張瑞敏
這也就意味著，只有橫縱軸都達到一定標準才能獲得合同規定的薪酬。
舉這樣一個例子：某名員工在2014完成了3000萬元的業績，今年的業績已經漲到1億元，實現了300%的增長。但由於2015的業績指標可能是1.5億元，該名員工的考核並沒有完成指標。最終的結果可能是，他雖然業績比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工資。
一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低1400多元。海爾在2010年設定的最低工資標準為850元，2013年漲到1500元，2016年扣完稅可以達到1140元。
也就是說，工資的漲幅不與指標的漲幅完全對等，即使業績提高很多，也可能因幾個月達不到指標而被解約。
還有就是每月發工資前需要自主進行申報，填寫各種各樣的表格。有“單目標申報表”“拐點酬申報表”“對賭契約”等等，此外還要填寫月度、季度、年度表格，給自己打分，等等。
一些海爾的老員工說，海爾這樣的考核體系早已有之，只是在2014年之後尤為嚴格。
互聯網轉型帶來業績了嗎？
1．相比之下業績泛泛
從季度表現來看，海爾的調整效果似乎已經逐步體現，2015年四季度收入增幅環比改善。在市場份額方面，來自第三方諮詢機構歐睿國際的統計數據表明，海爾冰箱零售額份額提升1.4個百分點；洗衣機提升0.33個百分點；空調微降0.30個百分點，基本保持穩定。
但如果對比海爾與美的、格力近十年的業績表現，這家公司的互聯網轉型又顯得沒那麼有說服力。
2011年，格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26，但2014年這兩個比例變為1.58和1.6；2011年，美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25，但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。這也表明，正是從2011年開始，美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾，並影響到海爾原有優勢產品的市場佔有率。
即便是與海爾自身的業績相比，其營業額增長率也開始在2005年出現下滑，利潤率則是在2011年左右呈現下滑態勢。
一個比較具有代表性的例子是，海爾內部有各種各樣的平臺均在開發智能家居系統和產品，但他們之間卻無法做到互聯互通。例如購買U+平臺的智能產品需要下載匹配的APP來控制，但如果購買非U+平臺的空調、熱水器等產品，則需要下載另外一個獨立的APP進行控制。這顯然與張瑞敏所倡導的“集合所有資源創造用戶需求”相違背。
當然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統一及其他尚待協調的利益問題，但在消費者層面，這樣的“分佈式”體驗只會帶來更多的不便。
2．轉型之路到底歪了嗎？
不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。
“海爾的銷售實力在國內同類型企業中仍然不可小覷，這一方面得益於海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結於嚴苛的業績考核保證。”在一名劉姓前海爾員工眼中，海爾內部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間，曾負責過冰箱、洗衣機、空調等產品線的全國範圍內的銷售工作，算是一名中層。
在支持者眼中，海爾的OEC管理(將所有工作過程進行量化並實行監控，無法量化的以做或者沒做來進行判斷)、日清管理(當日工作當日清、班中控制班後清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業內耗、提升工作效率。但他也承認，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。
從操作層面來說，對各種業績的嚴苛考核很有可能致使員工的發展視角急功近利，演變為“大躍進”式的全員創新，而限制了真正創新技術和產品的開放式生長。
而從戰略層面來看，一面是傳統大公司極度規範的KPI指數，另一面是要轉型成以開放和靈活為代表的互聯網化公司，這對於海爾這樣體量的傳統公司而言更是難上加難。
不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領海爾繼續追尋“有詩和遠方”的互聯網化轉型。畢竟對一家有這麼多年曆史的中國知名品牌來說，轉型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣。
海爾建立了繁瑣的考核體系，員工也常面臨業績不夠吃“低保”的風險。但如此嚴苛的績效管理體系下，海爾的業績並沒有得到大幅度的提升。為什麼如此嚴苛完整的考核體系卻沒有發揮其應有的效力呢？企業在建立績效管理體系時，又應當注意哪些要點？
一、科學設置績效指標
在設計績效指標時應當考慮企業層面的管理重心和職能系統層面的責任分佈。設計符合員工實際工作狀況的指標，避免指標要求過高或過低。同時應當避免績效考核指標設計陷入“量化”的誤區，避免濫用績效和量化法。雖然績效指標設置需注意滿足SMART原則，即明確性原則、可衡量原則、可達性原則、關聯性原則和時限性原則。但可衡量原則不意味著必須量化。對於工作內容難以量化的服務型職能部門盲目量化反而適得其反。
二、重視績效溝通
績效落地離不開有效地績效溝通，一方面通過有效績效溝通才能制定出合理的考核指標和目標值；另一方面，對被考評人的有效反饋可促使其不斷改善和提高績效。在此案例中，若海爾集團能更注重績效溝通，將能有效避免績效指標設定過高、OEC過於嚴苛等問題。在不同階段，績效溝通有不同的要點和方法。在績效目標設定階段，一般採用一對一或團隊溝通方式；績效實施階段，則多采用正式和非正式溝通，郵件彙報溝通等方式以解決實際問題；績效反饋階段，採用正式的一對一或多對一溝通；績效結果階段，則採用面對面溝通方式。例如微軟便要求每位經理必須做到固定頻次的一對一面談，並達到同步、表揚、解決、提高、行動五點要求。同時，在進行績效溝通時，直線經理應當避免單向溝通，而應當營造一種坦誠互信的氛圍，開展雙向的良性互動。
三、績效管理與戰略結合，避免“唯績效”
海爾所設立的複雜的考核體系體現了明顯的“績效主義”特點，強調當下的業績數字，從上到下，每個員工都在為當月的指標發愁。如此，員工則肯定只關心短期內行為，而無心考慮長遠的發展。而眾多需要做出大量基礎鋪墊的工作卻被擱置，從而限制企業的長遠發展和真正的技術創新和產品開放式生長。績效管理制度當與企業戰略相結合，以戰略為中心，形成戰略性績效管理體系。
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