美团的8年狂奔路与王兴的“九败一胜”

在等待了漫长的8年之后，美团点评终于迎来登陆资本市场的时刻。

9月20日，美团创始人兼CEO王兴如愿在港交所敲锣，宣告美团点评的上市，开盘股价72.90港元，照此计算，美团点评市值510亿美元成为继BAT后的第四大互联网公司。

有着一副娃娃脸的王兴是互联网创业大佬中较为低调的一个。《每日经济新闻》记者敲钟现场看到，今日的王兴依然不善言辞，脸上带着难以言表的笑容。行业对他的了解，来自他打赢了轰动一时的千团大战，又率领美团在各路巨头参与其中的外卖之战所表现出来极强的领导力和战斗力，以及资本的多次注资背后寄予的厚望。

但从某种程度上来说，王兴不是创业的幸运儿。在IPO聆讯前夕的8月，媒体发现王兴偶尔会在“饭否”上记录着香港随想。而过去10年间，他更新了超过12838条动态，透着对昔日创业项目的眷恋。有人说，这个世界没有永远的成功，成功者可能经历过更多次的失败。在《九败一胜》的书中，你会看到如果没有校内网、饭否网、海内网这些创业项目的失败，也就不会有今天的美团和王兴。

美团的资本故事

“民以食为天，吃是巨大市场。”9月6日，在IPO挂牌前的最后一场发布会上，王兴再一次梳理其战略，在发布会上谈到美团的“核”及发展边界，同时也为自己的扩张确立了圆心。

创办于2010年的美团从最初的野蛮生长，到如今的一路狂奔，已成为全球最大的餐饮外卖平台。在王兴的演讲中，美团以“Food+Platform”为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，并在各品类之间交叉营销，实现了完整的online-offline闭环。美团试图在对外讲述一个“Food+超级平台”的资本故事。王兴曾说，整个全世界互联网行业历史其实就是一个O2O的历史。

“互联网就是对现实生活的某种复制，对现实生活数字化。”创投圈投资人对《每日经济新闻》记者如此表述，在他看来，互联网不是凭空造出来的，都是对现实生活的反映。基础是生活的场景从线下转移到线上，长出很多新的应用，有更好的体验和创造。

<strong>而成长在这样的互联网演变历史中的美团，曾抓住了两个机遇。第一个是2010年创业之初，以团购起家打赢千团大战并对O2O的渗透。回忆起当年团购大战的惊心，美团前员工在接受《每日经济新闻》采访时透露，“最凶的时候是大家都在烧钱打广告，楼宇广告都打到美团大厦了，电梯间全是竞争对手的广告。但是美团就一直坚持不打，后期证明这个决策的正确，一是有效节省了资金，二是教育了市场，团购普及了却并没有记住他们的品牌。”

千团大战的胜利对美团的意义不言而喻，互联网观察人士尹生也表示，王兴从千团大战走出来，并不是偶然的。当其他团购网站在拼命扩张的时候，美团最初并不是跑在第一的，有节制的，属于稳健扩张，最后当整个行业突然之间熄火的时候，美团反而储备了足够的现金，快速扩张，然后去整合。

而在上述创投圈投资人看来，除了稳健的战略部署，从B轮开始到拉手死掉的那几轮融资对美团来说都很重要。“如果说拉手上市成功，那资本故事就完全不一样了，拉手倒下才确立了美团的领军地位。融资节点的关键，对业务是最大的竞争。”

<strong>毫无疑问，美团抓住了第一波O2O渗透的红利，并且逐渐培养起人们在互联网时代的新消费习惯。回忆从2010年到2013年的千团战争，王兴说，同行比较大的错误是把目标定得太短，有些对手不注重成本效率，这个行业归根结底还是三高三低，互联网给传统行业带来的变化就是更低成本、更高效率。

此前，王兴曾在饭否上写道与红杉资本美国合伙人Doug Leone探讨做风险投资中遇到的各种意外之事。王兴问Doug Leone 风投30年间哪件事最让他惊讶，他想了一下说，“最让我惊讶的是，这30年来我投过的公司里竟然没有哪一家是一帆风顺长起来的。”

<strong>千团大战过去后，美团开始了野蛮式成长。在美团发展之初，其因为没有清晰的边界界限，在很多投资人眼中，更像个不按常理出牌的学生。过去八年，美团发起数次战争。它四处出击又四面树敌，以美团式的扩张延伸着自己的版图，这也成为外界对美团最大的质疑。而幸运的是，美团抓住的第二个机会则是2014年前后，开始以“吃”为圆心的发展内核。

王兴曾在“饭否”上写道，“‘没有人要和你玩平等的游戏’，罗大佑在《亚细亚的孤儿》里的这句词也适用于商业。”深谙运营之道的王兴，帮助美团在2014年5月拿到美国泛大西洋投资集团、红杉资本中国等机构的3亿美元C轮融资，6个月后，D轮融资金额飙升至7亿美元。

<strong>而不得不提的是，在美团的融资历史中，红杉资本中国参与了五次，也是王兴背后最坚定的支持者，见证了美团从团购、点评、外卖、酒旅再到共享单车领域的扩张。同时，红杉中国也是大众点评唯一的A轮投资人。作为共同股东，红杉资本也被认为是大众点评和美团合并的主要幕后推手。

<strong>“对美团来说，另一个至关重要的节点是收购了大众点评。”某券商分析师在接受《每日经济新闻》采访时说道，

在王兴看来，O2O有宏观和微观之别，宏观上的O2O就是淘宝、京东、58、赶集这些把线下的东西往线上搬，就是线下对线上，而微观上的则是消费者和商家上网后，大家开始在线上寻找服务，然后在线下完成交易，这是线上对线下。

“美团及其所处行业的高成长潜质，生活服务市场的线上化率仍有很大提升空间，餐饮行业线上线下一体化进程正在加速。”作为美团早期投资机构，近日，挚信资本合伙人李曙君对美团上市表示看好。

正因为美团未来的成长性好，所以才会被投资者看好。美团最新公布的招股书，也用数据证明了这一点。截至2018年前四个月，美团实现营业收入158.24亿元，较2017年前四个月的营业收入81.19亿元翻了近一倍，超过2016年全年营业收入130亿元，接近2017年全年营业收入339亿元的一半，美团的营业收入连续两年保持三位数增幅。

如今美团要讲的则是一个以“吃”为美团最重要品类的故事。在行业人士看来，解决一日三餐的刚需决定了其高频需求的特点，2015到2017年，美团日均餐饮外卖交易笔数由170万笔升至1120万笔。美团正是抓住这个吃喝玩乐行业当中最核心的品类，构建了一个超级生活服务平台。

而值得注意的是，过去几年间美团的竞争对手也发生了变化，从当年的拉手网、窝窝团（更名窝窝）、大众点评网（已被美团并购），变成现在的滴滴出行、阿里巴巴旗下的饿了么……在赢了轻量级决赛之后，美团点评进入了与重量级对手贴身肉搏的比拼。这也将成为资本期待美团，在港股市场上讲得精彩的下一个资本故事。

王兴的新起点

美团高管团队合影 每经记者 张斯 摄

“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”这是王兴在“饭否”上的自述。相比王兴在公共场合的少言寡语，这位清华理工男在“饭否”是通透的、接地气的。

站在聚光灯下的王兴，依然不善言辞。但他特别表示了感谢。感谢3.4亿在美团点评花钱的人，选择自己想要的生活；感谢470万全国各地合作商户；感谢近60万的小哥骑手；感谢全公司5万多员工及曾经付出的老员工；感谢曾经的投资人以及今天及往后的投资人；还特别感谢乔布斯，如果没有苹果，如果没有移动互联网就没有今天。大家就不可能在手机点餐。

回顾王兴15年的创业史，像一部励志的教科案例。王兴曾向身边人推荐过一本书，马尔科姆•格拉德威尔德的《异类》，这本书谈到一些人能够成功，是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时，超过这个时间，你就会触类旁通。可以说，在王兴创业的前10年里，几乎完美的诠释了这句话的精髓。

用《九败一胜》中关于王兴创业的说法，校内网之前的近十个项目都失败了，因为方向不对，但是2005年成立的校内网，因为缺钱2006年卖给了陈一舟； 2007年又成立了饭否网，因为缺乏经验，不懂政治，2009年被关停；而诞生于2007年的海内网，不缺钱，但产品不行；到了2010年，开始创业做美团网的时候，团队、资金、产品、方向、创始人经验都有了，所以美团做起来了并一路狂奔直至今日上市。

曾在2011年~2015年间，担任阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理的张鸿平，在回忆投资美团的往事时也提到，2011年，当阿里投资部在几乎见过了团购战场上的前几名后，最终选择了规模不是最大，数据却十分稳健的美团，并力荐之，这主要还是相中了美团的团队。

<strong>而在大部分接触过王兴的人眼中，对他都有着极高的美评。“他是一个非常聪明，非常有自己主观思想的一个创业者。”在美团前员工眼中，王兴是个能够从每次创业失败之中吸取教训的人，“比如从饭否他学会了做政府关系，从校内他又学会了融资的重要性，一个人如果不会重复犯第二次错误，那真的是很厉害。”

红杉资本全球执行合伙人沈南鹏曾经评价王兴，“他是一个极度热爱产品的‘偏执狂’，有雄心，有担当，眼光长远又冷静踏实，这几年更是成为新一代企业家中的佼佼者。这也是我们长期看好美团点评的关键因素之一。”

在行业看来，大部分评价王兴性格的标签都是相对客观准确的，其中，不善于沟通也被业界所熟知。“想的多，想的深的人，通常沟通和交流能力就会比较差，所以美团在融资过程中是非常非常吃亏的。”上述创投圈投资人回忆道，王兴是一个非常容易把天聊死的人，所以并不善于沟通却是善于思考的人。”

<strong>就是这样一个不善于沟通，一直喊着不上市的王兴，这次终于带领美团点评踏上了新的起点。事实上，上市前的美团和王兴，都在这场创业的竞技赛中实现了自我革新。在美团业务扩张、人员扩张的时候，王兴的角色也发生了变化。在校内网、饭否网时期，王兴抓产品，抓细节，一个像素的变化也会问为什么，当时团队十来个人，他的角色更多地侧重于产品经理。

在美团网，他开始学习如何做一名CEO，如何做一名企业家了。“CEO没法让别人代劳的职责是，设计公司愿景和战略，确保传达给所有利益相关方；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。”他曾如此在书中描述CEO的职责。

而行业人都知道，王兴还是一个爱读书，学习能力很强的人。英特尔总裁安迪•格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。“王兴爱吃、爱读书、爱问问题。”高瓴资本创始人兼CEO张磊笑言，“这几样恰好我也都喜欢。所以，我们经常一起吃饭，彻夜长谈。”就在一周前的9月1日，美团紧张准备投资者推介会的间隙，王兴与张磊在香港一家酒店约饭，并深聊到近凌晨两点。

王兴曾送《领导力梯队》、《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说，我们用的是《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。

<strong>在上述创投圈投资人眼中，王兴的这种善于深度思考和具备好奇心的性格，也将美团的业务边界做的很宽阔。“美团的业务特点也是由这样创始人的这种性格带来的，但每个业务的思考深度是足够的，做不做，怎么做。”

在王兴的规划里，餐饮、旅游、到店综合类每个领域都能做到几百亿美金规模。但是，这些领域也有各自的劲敌，美团能否随着上市成为新一极？

在谈到上市后美团发展时，该人士表示，“它的使命是eat better，live better，这是一个更广泛的范畴，住，行都可以算live better。所以，未来在它的使命之内，有协同都有可能努力尝试去创新。阿里、亚马逊在一定程度上是类似的，但美团不一样，它的业务广泛，很多是完全不同的领域都会去涉及。”

不过，他也强调，现阶段肯定还是“吃”为主。未来可能在住，衣食住行去扩展品类，只要能找到新的切入点都是有可能的，今年美团在B2B方面发力很猛，新零售未来会是持续发力点，但做不做起来不好说。而出行业务如果没有持续的增长点，可能都不会长期持续做大。

而对于外卖业务无疑是当下的重中之重，香港知名股评家潘铁珊撰文称，在外卖这一低毛利但高频、刚需的领域做到市场规模第一，相比于追求短期利润，美团更着眼于长期价值，取得绝对的入口流量优势。前述某券商分析师也认为，“美团在三四线城市给美团外卖做导流，现在美团+大众点评+美团外卖占到外卖流量入口的89%，我推测是三分天下的局面。”

<strong>此外值得注意的是，外界此前一直猜测经历了八轮融资的美团点评，王兴的股权还有多少。

而自2014年上半年美团获得来自腾讯的战略入股后，在随后的几年里，腾讯还向美团点评追加了数十亿美元的投资，去年十月，腾讯促成了美团上市前最大的一笔融资40亿美元。因此，背靠腾讯的大树，在平台、流量和数据上，微信对美团点评有着大量倾斜。在微信钱包的“十二宫格”中，美团点评的嵌入产品占据了四个位置，其战略地位不言而喻。行业也看好未来腾讯携手美团点评的更多发展空间。

延伸阅读

<strong>王兴：格局上输了，再多努力都不可能赢

王兴先生永远不缺故事。

有媒体曾评价他：“王兴是一个很特殊的存在，我们很难给这个「特殊」一个准确的定义，王兴有他的A面和B面，在回答关于公司的问题时，他极其在意逻辑和准确，而在谈到个人问题时，他允许自己稍微放松一点。”市面上有很多王兴先生谈论公司的内容，但你或许很难看到一篇他聊自己的文章。

所以，你是如何看待这个人？如何看待他的「特殊」？以及是否能感觉到他在谈论商业和非商业问题时微妙的差异？期待留言分享。

<strong>01

<strong>反例

2003年前我从美国回来开始创业，过去这十多年我一直是个创业者的状态。

我有三段创业经历，前两段都非常的不成功，美团从2010年到现在发展的还OK，这一路走来我有很多的经验心得想与你分享。但请记住，没有哪一条经验是完全能够适用的，不管是我自己的经验教训，还是别人的总结，每一条看似正确的建议，在实际的创业过程中你总能找到很多的反例。

对创业公司来讲，发展速度、成长是非常非常重要的。硅谷有一句格言，有点粗俗但非常直接：Keep growing, fuck everything else。只有增长是重要的，其他一切都不重要，只要你能保持高速增长，所有的问题都至少在短期内能够被容忍，被掩盖，或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题，你长大十倍、百倍之后它就不是问题了，甚至不需要解决他就自然而然地消失了。

这句话在很大程度上是对的，因为在我们的创业过程中也经历过很多类似的事情，美团到今天也有很多问题，但最重要的事情是保持持续的成长，那么很多问题至少还有解决的机会。

<strong>创业的过程中会遇到很多的问题，给你一个建议就是，一定不要因为某个问题很重要，就停下来解决问题。创业公司一定一定不能停，没有什么问题是值得你停下来，甚至是慢下来去解决的，这样只会导致问题更加严重。

但所有的事情都有反例。很多的问题是因为企业发展得太快而失去控制，出了问题。以我自己的经历而言，美团是最早的一批团购网站，但是在2010年下半年到2011年上半年时，市场极其疯狂，无数的钱砸进来，无数的团队一轮又一轮融资，大家互相挖人，然后到处砸钱烧钱。有一段时间拉手和窝窝是跑得比美团更快的，他们在非常高速地成长。然而他们却在2011年的下半年到接近年底的时候，迅速地垮掉了。

他们的失败，并不是因为美团做对了什么事情，而是他们跑得太快了。有一个夸张的例子，窝窝团挖人的时候直接说我们确定好了2011年几月几号上市，他们所有的决策都是按照这个计划来的。当资本市场或外界环境发生变化的时候，公司不能及时适应，便会迅速出现问题。

现在有很多人说专注重要。雷总（雷军）说互联网创业的七字诀是，专注、极致，口碑，快。专注是排第一位的，因为创业比拼的是个人、团队，所有资源，就像刀锋一样，越专注越有力量，这个是容易理解的。尤其是对创业公司来讲，无论有多少帮助和支持，你的资源都是相对有限的，所以专注是非常必要的，但这个也有反例。

首先专注是事情聚焦，不要一下做很多事情。但如果你把自己的业务范围设得太小，有时候会固步自封，最后你会发现你在格局上完全输了，不管多么努力都是不可能赢的。

比如电商早几年，淘宝做得非常厉害，资本也雄厚，马云做对了很多事情，其实也做错了很多，但最重要的事情是他选择了做一个大平台。回头看，2003年左右开始起来的那些公司，如果专注做一个垂直电商基本上是没有胜出希望的，这在策略上一开始就输了。

<strong>02

<strong>修身、齐家、治国、平天下

所以后来我反复想，其实最有价值的建议，应该是我们老祖宗的一个想法。四书五经的《大学》中有一句话告诉我们，如何才能成为一名君子：修身、齐家、治国、平天下。最近一年里反复咀嚼这句话，觉得越来越有意思。我给你解读一下为什么「修身、齐家、治国、平天下」对创业者的自我修养是一个极其好的建议。

从某个角度来讲，孔夫子就是2500年前的创业者，他从鲁国起家，有自己一套想法，然后有一套business plan（商业计划书），他希望怎么治国，但他需要获得支持，在本地没有得到支持他就到处游走，去募资，去获取资源，希望能够把他的idea变成现实去改变世界，这是孔子一生的故事。

反过来讲一下。先看「平天下」，你要彻底占领这个市场，而「天下」就是你的目标市场，怎么定义你要干、能干的事非常重要。<strong>你要选择正确的目标市场，而且要有足够的规模，有足够的价值。因为创业归根到底是要解决问题的，如果你解决的问题不够大，那你创造的价值就不够大。

而做一个公司最后都是需要「平天下」的，「平」的意思就是，你不光要进去做，最后还要彻底地占领、垄断它。对互联网公司而言，这点尤其重要。因为你只有迅速结束竞争并垄断这个市场，才能创造最大的价值。

那么你怎么去「平天下」呢？

你不可能自己去干每件事情，要有人写代码，做设计，谈客户，你需要「治国」，这里的「国」指的就是你的整个企业。我觉得确实应该用企业这个词，而不是用公司这个词，因为公司只是企业形态中的一种，企业可能还有很多其他的形态。大家可以看到，在BAT的发展过程中，他们都非常注重去构建自己的生态系统。

一个公司一开始只有单一的业务，按职能部门分，后来业务多了，就要按事业部门分，再后面就要按事业群分，或者外面他们有投资公司，有生态链的各种合作伙伴，这才合成一个「国」要「平天下」。治国就是要设计好、治理好整个企业以及相关的生态体系。

要怎么「治国」呢？再来看「齐家」。

对创业者而言，家就是你的直接下属，因为不管公司规模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七个左右，直接下属就像你的家人一样。个人精力是有限的，他们的质量、投入度、成效对你治国平天下的计划有着至关重要的影响。

那「齐家」怎么理解呢？有几个意思：

1）、你要配齐这个团队，因为创业公司要做成一件事，需要不同的职能，很难有一个人各方面都是天才。

2）、英文版的《大学》把「齐家」翻译成regulate，意思是规律监管，听起来有点奇怪，但很有道理。团队十几个人，虽然人数很少，但是大家的想法不会是完全一致的。你要使大家的想法尽可能一致，也就是心要齐。其实每个人的能量越大，最后的合力反而越不大。大家用力的方向一致，才能把事情往前推。

3）、不管团队里的每个人在能力、态度上有什么区别，你对待他们的标准都应该是一致的。这样你才能把身边的人带好，让他们很相信你，而且愿意投入，他们一层层地往下影响。这是「齐家」的意思。

那么你怎么样才能够「齐家」呢？这就需要「修身」。

作为CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。如果你不能不断地提升自己，那么整个团队是不可能有提升的，整个事情也不可能做大。我觉得CEO要做很多很多的事情，但是其中有一项非常要的就是修身，要吾日三省吾身，不停地反省，不停地学习，不停地想办法提升。

<strong>你要继续展开「修身」会有很多层面，在心力上要提升，在脑力上要提升，在体力上要提升。毕竟创业是个非常辛苦的事情，把一个事情做好，需要又猛又持之以恒。

从一切地方学习，从书本里学习，从身边的人学习，从比你年长的人那里学习，从比年幼的人那里学习，从你过去的成功经验和失败教训里学习，或者更好的、成本更低的，从别人的成功经验或失败教训里面学习。

所以我觉得是需要修身后才能齐家，然后才能治国，然后才能平天下。

<strong>03

<strong>创业者的价值不是融钱

前几年，玩电商的人都觉得，我砸完这一轮2000万美金，下一轮可以融到4000万美金，但他们忘记了另一个假设——对手也有钱怎么办？钱是无差异的，全球范围内是不缺钱的，只要有可能给资本带来回报，资本就会源源不断地涌过来，这显然要比一家企业需要的更多。

很多创业者过分依赖资本，觉得资本能解决一切问题。但创业者得明白，腾讯永远比你有钱。所有中国的公司一年加起来可以融多少钱？腾讯一年往外就投100亿元人民币，腾讯比VC还要更有钱，你怎么赢腾讯？你不能说，我能砸钱，他不能砸钱，这个是不成立的。

<strong>对于未来越有信心，眼下才能越有耐心。我的耐心比多数创业者要更多一点，这是我连续创业的体会，也和我的信念有关。「杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸」，有没有这种情况存在？有！你是要当反派杀人放火，还是要当正义的一方修桥补路，哪怕最后死无全尸？这是信念问题。

不管是哪一个人或机构做投资，不管是现在还是将来的某个时刻，都希望可以花少些钱赚回更多的钱。<strong>所以，创业者的价值不是融钱，而是如何让钱生钱。

在经济学里，我们会讲输入和输出。评判一个企业的价值也要看输入输出比，少出多入就是在创造价值；反之，你就是在做一件没意义的事情。对于创业者来说，最该考虑的是如何比对手花钱更有效率，创造出更多的价值。

我最近两年一直在思考如何运用互联网技术，低成本、高效率地运作一家公司。当我们效率越来越高，收集的信息越来越多的时候，我们才有机会影响整个产业链。

<strong>04

<strong>改变

紧张工作之余我有时会稍作遐想：

如果早出生一百万年，作为一个男人，此刻我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。

实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是希望有一件事可以发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。

稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界，先变其身）。<strong>创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。

变化这个词是很有趣的词，很多公司的企业文化都强调这个词。就像阿里巴巴，他们的企业文化中有一句是「拥抱变化」;国外有一家电商企业叫Zappos，他们内部有「十诫」，其中一条是Embrace and Drive Change(拥抱并且推动变化)；奥巴马竞选口号强调最多的也是这个词——Change，改变。

2003年回国创业，至今13年了，我认为身上没有变化的东西有很多：热爱生活、对世界充满好奇和激情；当然变化的东西也有，随着年龄增长，我个人的生活在变化，更加丰富了，感悟和视野也在增长，我自己从来不抗拒变化。

总结和评价自己并不是我常用的思维方式。就像清华大学有一句校训：为祖国健康工作50年。大学的时候并不觉得这句话有什么，但我25岁的时候一想就觉得很难，因为人的心境变了。总结过去当然无可厚非，但我更看重未来，一定要说的话，我只能说“摔倒也要往前摔。”

对于未来，我认为，<strong>人应该注重长期的目标和短期的目标，而不是那么重视中期的目标。

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