戰略的起點是創造優勢，戰略的終點是建立壁壘

形象一點說，它就是股神巴菲特反覆唸叨的護城河理論。

1993年，巴菲特在致股東的信中首次提出護城河概念，一個偉大的公司必須有持久的護城河來保護自己。“在他們的經濟城堡周圍形成一條護城河，永久地充當那些試圖襲擊城堡的敵人的屏障。”

護城河，才是巴菲特的選股法則——如果你選擇的公司擁有護城河，就相當於買進了一頭能在未來很多年不懼競爭對手侵犯的現金牛。

其實這是打江山（戰略起點）和坐江山（戰略終點）的區別，打江山是攻城略地，坐江山是修城牆挖護城河。

那麼，如何建立壁壘，打造自己的護城河呢？

一共有三大戰略可選。

但在說這三大戰略之前，我們得先說說什麼不是壁壘。

技術是一種很短暫的壁壘，特別是在科技加速發展的今天，技術的升級換代委實太快，發展方向不斷變化，優勢很容易被對手抹平。

類似的還包括廣告戰、追逐流行趨勢，這些只能創造暫時的優勢，很容易被競爭對手模仿。

成本也不是護城河，一味壓縮成本會導致企業無力創新、流程僵化、失去組織活力，最終喪失競爭力。

看看啤酒和方便麵行業，在成本導向的戰略之下，帶來消費者的價值感和體驗越來越差，最終隨著消費升級，將被消費者拋棄。

真正能夠成為護城河的戰略有三：

1、文化戰略

通過創新意識形態的表述，為產品賦予無形價值，使品牌得到社會的共同推崇，成為廣泛認可的文化象徵——即文化品牌。

當你擁有一個世界知名品牌，這才是可持續成功的關鍵，比如巴菲特一生推的吉列、可口可樂、美國運通。

但請注意——文化戰略不等同於品牌戰略。

品牌的打造無非是基於功能利益點或是感性利益點，通過儘可能簡潔、持續並且不斷重複的廣告傳播灌輸給消費者，在消費者的腦海中建立品牌與利益點的認知關聯。

經過一段時間的廣告傳播後，消費者就會無意識地將品牌與利益點聯繫起來，結果品牌就擁有了認知意義上的功能利益和感性價值。

但是，功能利益點的尋找經常陷入為找差異而找差異的尷尬境地，最後挖掘出現一些微不足道的差異點來向消費者吹噓產品多麼牛逼，實際上消費者並不care。

而對感性利益的追求則經常漫無邊際，放之四海而皆準，用在其他品牌上也是一樣。

最終使得這兩種利益在消費者心智之中都難以留下強大、深刻的印跡。品牌主必須花費龐大的媒介預算，依賴持續的廣告重複，反覆對消費者進行洗腦。最終使品牌陷入廣告苦戰。

廣告一停，營銷效果就馬上打折扣。而廣告，並不能成為企業的護城河。

而文化戰略，按照道格拉斯·霍爾特在《文化戰略》《從BRAND到ICON》等書中的觀點，

則是基於社會變遷，打破原有產品所代表的正統文化意義，為消費者提供新的意識形態和亞文化，解釋消費者關於身份、主張、抱負和價值觀的疑問，成為消費者的精神支柱。

這樣品牌就在社會生活中慢慢成為一個固定的角色和儀式，一種習以為常的行為慣例。而品牌一旦成為用戶習慣，那麼要強行轉變這種習慣則意味著高昂的教育成本。

比如你習慣了每天一大早來上一杯星巴克，一天不喝就渾身難受，那麼這時其他品牌是很難插上一腳的。

這時候，品牌就成為了防護競爭的護城河。

2、平臺戰略

2011年，3Q大戰。

奇虎360與騰訊掐架，最後騰訊衝冠一怒：在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，只有卸載360軟件才可登陸QQ，公開逼迫用戶二選一。

在這件事上不管你支持誰，理性的選擇只能是卸載360，因為換一個殺毒軟件容易，換一個社交軟卻很難。

據360 CEO周鴻禕稱，3Q大戰期間被迫卸載360軟件的用戶達到6000萬。這就好像你生活中換一款牙膏品牌容易，想換手機號卻很難，它的轉換成本很高。

對於兩家企業來說，奇虎只有工具價值，而騰訊卻具平臺價值。所以騰訊可以搞QQ醫生、QQ電腦管家替代360，360則搞不出來產品替代QQ。

陳威如、餘卓軒在《平臺戰略》一書中給平臺下了一個定義，平臺就是連接兩個以上群體，彎曲或者打破既有產業鏈。

如果平臺生態圈中的一方群體因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，參與平臺的各方都會促進對方的無限增長。

多數互聯網產品寄希望的發展路徑，就是從工具，到媒體，到平臺，到入口。

典型如微信，一開始微信只是一個社交聊天工具（從文字、語音到視頻），然後微信成為一個展示個體形象與生活、訂閱公眾號內容的媒體，接著微信變成為連接內產生產者與消費者的平臺，最後微信成了移動互聯網的超級入口。

而抖音目前才剛完成從工具（打發時間、視頻娛樂）到媒體的轉變，如果抖音能夠實現社交的進化，那抖音將會變成一個新的平臺，替代微信成為新的超級入口。

而這是騰訊無法容忍的。

以前我們生活中發生什麼新鮮事，第一反應是發微博；後來，我們拍照片發朋友圈；越來越多人會說：趕緊拍個小視頻，發抖音。

所以抖音是極有可能進化出來社交關係的。也許過不了多久，大家就會習慣通過抖音瞭解朋友、同事、家人的生活，而不只是像現在只是刷刷熱門的小視頻。

目前的抖音首頁還是有太強的媒體屬性，而非社交屬性。

而一旦抖音進化出社交關係，它就會成為一個強大的平臺，而騰訊也就無力迴天。所以騰訊當前的一切戰略選擇，都是圍繞封死抖音向社交進化的可能。

平臺的好處，在於它可以產生兩個強大的效應：

A、規模效應（降低使用成本、增加轉換成本）

B、馬太效應（贏者通吃）

所以我們看互聯網產品，基本上都是一家獨大。新浪微博做大以後，騰訊、網易、搜狐微博只有死路一條。微信成熟以後，馬雲再怎麼折騰來往也沒有意義。

因此平臺也是一個持久而強大的壁壘。

3、結構化創新戰略

主流的商業模式，是信奉客戶至上，不斷滿足主流客戶所需；是精於管理，對產品進行持續性改良，提升品質，降低成本。

這是很完美的商業操作，但最終卻有可能毀掉一家優秀的企業。因為正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵技術，可能演變成為主導新市場的突破口。

如果企業過於注重客戶當下的需求，就會導致創新能力下降，從而無法開拓新市場，被產業增長的新一波浪潮拋棄。

雖然每個企業都言必稱創新，把創新兩個者喊得震天響，但是喊口號容易，真正做到創新卻很難。因為慣性的力量是強大的。

諾基亞比蘋果更早研發出智能手機，但遲遲沒有推向市場，為什麼？

因為智能手機會衝擊規模更大、利潤更高的傳統手機市場，會遭到企業內部利潤單元和經銷商的抵制。而且智能手機的開始階段，市場小、利潤低，卻要投入巨大的研發和推廣成本，無法為企業增長做出重要貢獻。

這就是克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中表達的觀點，為什麼大企業面對創新時會遇到窘境，最終被小企業超越，歌利亞被大衛擊敗。

創新並不是企業的萬能靈藥。很多時候，創新只能幫助企業取得暫時的競爭優勢，長期卻容易被對手模仿。企業只有實現創新的結構化，才能形成競爭壁壘。

一般來講，創新分為兩種：

一種是破壞式創新，一種是混搭式創新。

破壞式創新，又叫顛覆式創新、大爆炸式創新。顧名思義，它就是在主流用戶、主流產品價值以外，關注異端用戶，重塑產品價值，破壞原有的商業邏輯，實現第二曲線的增長。

比如蘋果，剛把指紋識別打造成為行業公認標準，然後蘋果就廢了它，改推人臉識別。這在以營銷為導向、高管和CEO銷售出身的企業是無法想象的，絕對會遭到強烈的抵制和反彈。

所以說，創新不是單點突破，而是結構化突圍。要做到創新，它需要與企業的流程、團隊、文化、價值觀相匹配。

混搭式創新，是對原有產品價值鏈進行重新組合，其實它就是藍海戰略。

比如服裝，它提供給用戶的價值鏈有很多，包括裁剪、面料、做工、價格、設計師、品牌、風格……等等。

快時尚代表品牌ZARA，就是把風格這一條價值拎出來做到極致，風格多變，緊追潮流。

ZARA的戰略就一個字：“快”，你說簡單嗎？簡單。好學嗎？不好學。事實上ZARA根本無法模仿。

要做到快，不只是產品要變，而是從生產、庫存、物流都要跟著變。

首先ZARA養了很多設計師和買手，確保瞭解最新的時尚潮流，馬上轉化為新品。其次，ZARA生產不外包，工廠全部在西班牙，設計和生產無縫銜接，因為外包就會增加溝通成本、浪費時間。

再次，ZARA物流為實現快主要用飛機運輸，運輸過程中甚至根本不打包，衣服生產下來直接掛在衣架上運，貨架運到店裡一擺就可以直接買，不需要上架時間。最後，ZARA根本沒有庫存，再爆的款賣完就沒了，完全不補貨。

這一切都是為了做到快，但快就意味著增加成本，所以ZARA要通過營銷、廣告等其他環節再把成本省回來。

你看，創新其實就是結構化的，它需要企業多種資源上的匹配。只有結構化的創新，對手才無法模仿。

除了文化戰略、平臺戰略、結構化創新戰略這三大方案以外，當然還有其他手段可以建立競爭壁壘，打造企業的護城河。

比如專利技術、行業壟斷（專賣專供）等，但那就不是每個企業都有機會做到的了。