相信大家都去海底撈吃過火鍋，有沒有被那周到到“瘮人”的服務嚇到過？還是說你會在心裡為海底撈嘖嘖稱歎，這是怎麼管理得像一隻軍隊一樣如此井井有條的？今天我們就一起來探討，揭開海底撈不為人知的秘密。
四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年3月20日，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型直營連鎖企業。以服務好到爆炸著稱。
今天，帶今天大家一起探秘海底撈的薪酬激勵方案。
海底撈的薪酬體系
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
企業的工資體系並不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的！
你看，海底撈的組織架構還是比較複雜的，將員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發福利，真可謂面面俱到了！
那接下來就再看看他們的福利制度，這也是為什麼海底撈的員工離職率低的重要因素，對於他們好的爆炸的福利，在餐飲行業內，你簡直找不到第二家這樣的公司！
海底撈的員工福利
1、員工家庭
給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、員工住宿
宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。
3、員工假期
所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。
4、員工股票
給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
從福利政策上推導幾件事：
海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失。
搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了。
長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了。
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。海底撈把服務做到了極致，企業的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的。說到底，海底撈能夠上市，也絕對不是因為一套薪酬體系就能夠支撐的，他還有其他的制度在支撐他走上上市的道路，一起來研究下如何做的
海底撈的其他制度
考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最瞭解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。對海底撈來說，員工要考慮的不是我個人有多少業績了，店裡有多少業績了，而是把客戶服務好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具體的一件件小事情做好，而恰恰是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。
晉升制度
在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。
在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。
為了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現），只要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。
創新制度
創新與否是體現一個團隊凝聚力高低的重要標誌，海底撈為了區別於別人的做法，並在工作中能夠展現出很好的效果，使各項工作得以向前推進，由此設立了創新制度。
海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手），設立月度紅黃藍榜機制。
上述講到的是員工擁有的權力，海底撈授權的尺度也是很多企業無法操作的，但實際上，如果有人操作成功了，就代表這種方式是行得通的，並且非常的高效，這也是海底撈能把別的餐飲公司甩在後面的原因，碰到了問題，你的員工要請示彙報，領導酌情辦理，而海底撈的員工早就把事解決了。
最後總結，不管什麼時候，一個公司成立開始最離不開的就是他的薪酬制度，為什麼你的員工永遠懶散、做事不積極？說到底就是你給的不夠多，或者說給的不夠爽快，原因就是你缺乏一套完整的薪酬機制，不能把你手下的庸人激發成超人。當下很多企業的老闆都是想著怎麼剋扣員工工資，工資發的越少越好，殊不知到最後沒有人願意為他做事，結果自己成了公司最大的業務員，成了公司的滅火器！
未來薪酬體系發展的趨勢：
1、隨著企業發展工資結構逐步細化
2、各部分工資結構對應考核標準
3、單純業績考核指標變為行為考核
4、根據公司戰略和業務要求權力進一步下放
5、單核心高利潤變為多結構參與分配
6、利潤分配演變成短期、中期、長期分配結構
......
所以，一個企業的成功不是老闆成功，是員工成功了，企業才能成功，如果能夠幫助員工實現他的夢想，並把他轉變為你的左膀右臂，老闆肯定是最輕鬆的，那賺錢也只是順帶的！
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