新零售，風頭正盛。從數十家創業公司湧入這條賽道，100天內融資超過20多億，到京東、淘寶、美團、拼多多、蘇寧等眾多巨頭，紛紛試水該領域。對於新場景和新增量的探索，一直沒有停止。
差別於此前火爆一時，又快速隕滅的無人貨架，新零售模式早已在長沙等地風生水起，並在一定範圍內，證明是門可以保本盈利的生意。在近半年資本的催化下，新零售被寄予了更為多元的期望，但能否走出區域限制，或者與線上打通，成為電商新的爆發點，行業內外依然爭議不斷。
在諸多的新零售模式之中，格家網絡旗下的小區樂是一個差異化的存在，將此前社交電商的基因下沉到社區場景，做高密度的用戶關係裂變，同時擴展與融合更多的業務和品牌，讓它相比於很多新零售項目，擁有更為縱深的市場空間。
也正是因此，在2018年11月份，小區樂獲得了1.08億美元A輪融資，成為新零售至今為止單筆最大融資。和格家網絡創始人李瀟對於電商創業飽含激情一樣，小區樂增長負責人馬昕彤也是一個愛折騰的人，雖然是94年出身，卻已經連續創業多年。
經過半年的拓展，截止2018年12月底，小區樂業務覆蓋15個省，近40個城市，覆蓋小區近6000個，日均訂單量超過12萬。
對於以上的業績，在李瀟看來，“相比同行在這條賽道中深耕好幾年，小區樂是一個誕生四個月的新項目，它的潛力遠遠大於現在所有的新零售平臺”。馬昕彤則說，新零售會在2019年4-5月份集中爆發，小區樂接下來將下沉到更多的城市，我們想把90%的小區佔領。
按照這樣的路徑，新零售的戰爭不亞於此前的千團大戰，亦有可能出現千億市值量級的公司。最近，野草新消費專訪了小區樂增長負責人馬昕彤，讓我們來看看面對一個風雲突變的市場，他的思考和判斷
——
加入格家網絡之前，我在大學期間就創過幾次業，當時做的新媒體項目，兩年就聚集了上百萬粉絲，後面再嘗試內容的電商變現，年銷售額達到4000餘萬元，對增長、裂變這塊比較有經驗、心得。
當時還是一個小老闆的心態和身份，和北京、上海的互聯網項目成長路徑不一樣，但從中培養了一個商人應該有的素養和氣質。同時，我們會不停地比別人多領先半步，並對一些突然爆火的東西，能夠及時總結歸納。後面也是基於這些點，進入到格家網絡，來做小區樂這件事情。
一次偶然的機會，我從朋友那瞭解了到了環球捕手，把當時自家的商品在環球捕手上銷售，發現效果非常好，這讓我對這種大型平臺充滿了好奇，內心也受到了很大的震撼，覺得再以原來的狀態做下去，就浪費時間了。
相比於內容電商，社交電商的護城河其實更高，內容電商可能同時有幾萬家都在做這件事情，但正兒八經做好社交電商的就那麼幾家。而且護城河越高，壁壘越高，那你的平臺整體的價值就越高。所以，我選擇加入了格家網絡。
環球捕手客單價比較高，其實它是通過運營人的邏輯，將品牌快速打包，有效避免了和傳統流量電商的價格廝殺。如果說有什麼訣竅的話，員工也會離職，平臺與平臺之間也會做流動，它的專業壁壘就在於一個托盤的運營，裡面包括管理體系、培訓體系等，還有一個公司整體的意志，這些東西不斷地推動它往前跑。
到2018年5、6月份，我們開始嘗試新零售業務，當時並沒有打算投入多大精力做這塊，因為前人也有過無人貨架的教訓。
因為剛好是一塊新業務，我就申請加入了。我們去新零售做得好的城市考察和調研一圈後，認為我們其實可以通過新平臺的方式，在社區場景觸達更多的消費者。
核心是獲客，在觸達消費者的同時，我們也在思考，如何在不降低品牌調性的情況下，能夠更下沉一些，把人群覆蓋的密度加大。
現在小區樂這個項目是相對獨立的，做下沉的業務線，除了一些基礎的流量來自格家的其他業務，其他的倉儲、物流、員工、質監、招商、供應鏈都是完全獨立的。這就像三級火箭，它最後一定是要能形成自我造血的能力。
我們所想做的，其實是希望通過新零售這樣的形式，把快消品、生鮮、果蔬等本地生活服務的格局，重新再進行一次定義。
現在本地生活服務的巨頭主要是美團和58，小區樂和他們的業務會有重疊，實際上，我們只把美團這種公司看作是對手。而且本地生活服務是一個充分競爭的市場，很難形成寡頭，隨時都有人起來，這也是我們的機會所在。
小區樂現在的戰略，是先把產品物流流通環節做起來（比如生鮮板塊），再做一些生活類的產品，然後滲透到個人的服務，最後所希望的是，我們的平臺所提供的產品服務能夠佔一個人日常消費的20%。
幾個月走下來，我們發現，後臺數據是非常良性的，這就不停地給我們的管理層、投資人，以及執行者動力，讓我們深度去做這件事情。
相比於純線上的社交電商，新零售不會那麼快，但它的增長是很持續的，總體的容量也要大很多。
從消費者端來講，生活類服務還是一個相對低頻的事情，如果不改變他的頻次，那就要考慮如何提高它的價值、獵奇心，以及它的轉換率。這也是我們要做的事情。
具體而言，就是怎麼樣讓用戶在合適的場景下，以更好的體驗去購買這個產品。當我們佔有了一個消費者的日常，他們對我們平臺產生強大黏性的時候，我們就會變成一個流量的分發平臺，或者一個觸達消費者的高效渠道。
現在的形式，可能還是一個過渡階段，我們後面的邏輯是會往實體下沉，有可能是開店，但現在還是會以最快的速度把新零售的邏輯梳理完。
當然，線下已經有很多傳統的渠道，與它們相比，我們構建的其實是毛細血管。歐美一直在用大動脈的邏輯來做零售，像是7-Eleven發源自美國，但真正發揚光大的是在日本，包括在上海、杭州，這些便利店也活得很好。
這其實就是消費場景的差別，我們認為，中國最終的零售業態不一定類似於歐美或者日本，我們會通過鏈接線上流量的形式，來完成這個業態的接力。
目前我們只要是能提供流量的點位，都願意去嘗試。它不一定要多麼標準化，大多數業態就是過於希望標準化，得到的結果反而不太好。或者說現在能想到標準化的購買場景，其實已經被搞完了。
要挖掘一個新的場景很困難，所以無人貨架出現的時候大家都瘋了，剁手去搞。我們也是在尋找新的場景和流量，會利用便利店，有貨架，也可能有自己的店。
半年摸索下來，我們也發現，能把它吃透就是一件很牛逼的事情，所以我們所希望的是，儘量獲客更多，產品豐富起來，供應鏈能夠更穩定。
在前端，除了場景的設定，還有一個很重要的角色是團長，但她們也是有限的，需要人工去引導。她們的驅動力其實就在於掙錢，如果不賺錢是不能持久的，每個團長在小區樂，我們希望她一個月最少能賺5000-6000塊錢。
我們現在還沒有做特別多的補貼，數據也跑得很健康，包括在小區樂進入這個行業之前，它本身就是盈利的，只是因為資本介入之後，才把它給打得不盈利的。
團長這塊，小區樂的很大的一個特質也在於，小區樂的小區長是經過格家網絡嚴格和系統培訓的。這意味著，她有很強的線下拓展能力。走到今天，我們會發現，線上增長其實是乏力的，線下通過新的工具，加上性價比高的產品，可以很快地觸達周圍的人。
之前環球捕手的優勢就是運營人的優勢，但在區域性的供應鏈這塊，才剛剛開始，現在只不過複用了之前的一些資源。
區域性的供應鏈，難點在於，不同區域的物流時效性不同，物流、倉儲提供商也都是不一樣的，還有各個系統之間的打通，組織架構的調整，都是很麻煩的事情。
現在我們主要在和第三方合作，商家入駐，然後再搭建供應鏈的形式。要提高這種形式的效率，背後需要把數據打通，並以督導的形式去深入到他的運營管理中。這裡面確實很複雜，也是我們整個團隊現在遇到的挑戰，需要一步一步克服。
現在小區樂最大的挑戰還是管理能力，這比以前社交電商要複雜得多，前端後端都要管理起來。我們會盡快把後端發展起來，給前端業務提供更穩定的輸出環境。
現在小區樂業務覆蓋了15個省，30多個城市，簽約了近1萬個小區長，路徑基本是先把點散開，然後再做密度，類似於美團的打法。
小區樂現在主要的任務還是擴展和掙錢。這個戰爭要打兩年，我們現在主要還是長沙、武漢、杭州、成都這些二三線城市，之後會做更多下沉的城市，兩年內我們可以把全國90%的小區佔領，覆蓋七八十個城市。
我認為，新零售會在2019年4-5月份集中爆發。不過，我們並不著急，面對未來，我們想得很清楚的一點是剋制，先活一個城市，再搞下一個城市，做到100個億，再去考慮1000億的事情。
閱讀更多 遠之航網絡科技 的文章
