明康汇投入30个亿来经营生鲜。
作为浙江海亮集团旗下一位重资产选手，明康汇前期重点打造模式，即从种植、生产、供应等中上游切入生鲜产业链，在此基础上开出社区生鲜店，以此解决供销平衡、专业化运营、品牌影响力等问题。发展到中后期，明康汇则会从规模上占据市场。
这使得明康汇身具产、供、销三重角色。作为生产方，其自有养猪场可以实现年产7万头，此外，包括蔬菜、水果、禽蛋等种养基地可以满足社区生鲜店中60%左右的品类需求。在供应端，明康汇也是海底捞、盒马鲜生企业的供应商；在零售端，明康汇开出的面积在100-150平方米店的社区生鲜店，已经达到160家，单店日销1万元以上。
“做农业最终的出路就是把农产品标准化、品牌化、规模化的过程。目前的情况是供销环节处于无序竞争状态，你要把三个端口打通，没有几十亿以上的流水，可能连一个头部养猪厂都指挥不动。”明康汇总裁戚铁彪告诉《第三只眼看零售》。
三年铺垫后踏入社区生鲜
打通产、供、销全产业链
戚铁彪告诉《第三只眼看零售》，明康汇是国内第一批涉足社区生鲜领域的品牌。当时是2012年前后，由于运营难度大、规模效应无法体现，他们选择先做后台，待产品力、运营力以及销售体量稳定再涉足零售端。这也是明康汇为什么在2015年才正式开出第一家社区生鲜门店。
前3年时间，明康汇将重心放在产业链源头，从种植、养殖农产品开始布局。根据调研结果，明康汇团队发现，包括碧桂园、绿地等不少地产企业都在尝试做农业，但盈利者很少，原因在于国内农业竞争十分激烈，农产品流通几乎被大型农批市场垄断。这使得真正赚钱的只有各地种植大户、养殖大户。
同时，由于传统农业大概率靠天吃饭，标准化程度低，导致企业单纯从农业口切入市场十分困难。例如由于天气的提前降温或回暖，就有可能影响农产品成熟周期，导致订货、运输、分销等环节出现一系列问题。企业在跑通商业模式前，往往会由于营运成本、管理成本等因素，出现高开低走等现象。
明康汇认为要围绕农业做生意，一方面要解决产品问题；另一方面则要搭建长期稳定且销售体量足够大的分销体系，以此在议价、定价、行业格局等方面获得话语权。
《第三只眼看零售》了解到，明康汇将资金重点投入农业产业链上游，先后建设了14个种植基地、养殖基地以及水产基地，覆盖全国多个特色农产品产区。例如其南陵基地，占地面积1400多亩，包括122栋猪舍与84栋鸡舍。而澄城基地则选址于适合苹果生产七项指标的世界苹果生产黄金带上，投资额超过1700万元，热能辐射量高值中心、无污染性工业源、气候条件优、昼夜温差大等特性有利于水果糖分积累及安全种植。
明康汇生产的农产品在初期主要向明康汇母公司海亮集团旗下的教育园供应。官方资料显示，海亮教育集团拥有23所小学、初高中以及国际教育学校，涵盖60000名师生。这首先保证了产品销量，能够在初期支撑明康汇日常运营。其次，为师生供应餐品食材，也在一定程度上为明康汇品牌提供背书，使其在杭州等区域中树立品牌形象。
发展至今，肉、禽、蛋以及蔬菜逐渐成为明康汇核心品类，在保证稳定供应的基础上具有安全、口感以及性价比等特性，且全程可追溯。对于G20峰会食材采购方、外婆家、海底捞、盒马鲜生等客户而言，这就成为明康汇有别于其他供应商的优势所在。
为此，明康汇开始在B端市场上打开销路。这一方面代表了适销稳定的分销网络，能够帮助明康汇种养基地去产能，同时协助明康汇社区生鲜门店运营摊薄供应链运营成本，另一方面也有利于明康汇深耕农业，逐渐向品牌化、标准化农业发展。
“5+4+1”商品配置
新店开业一年即可盈利
随着在生产、供应等环节上打开市场，进军社区生鲜业态成为明康汇的发力方向。截止2018年11月，明康汇社区生鲜门店数达到160多家。在戚铁彪看来，当门店数达到300家后，明康汇就可以在全体系中实现产销平衡。
为了提升单店盈利能力，明康汇在选址、选品、运营、线上线下联动等方面推行了一系列落地策略，多个因素相互配合，从而获取最大公约数。以选址为例，明康汇一般会选择在住户达到1000户以上、消费能力偏向中端的社区开店。根据每个社区住户的人员结构不同，明康汇的门店也会有不同的运营策略。
“比如说开在阿里总部附近的门店，线上销售占比达到50%以上，但在一些老年人、家政保姆购买量居多的社区中，该比例可能连10%都做不到。而当线下单日客流量在300个左右时，我们会设置6名店员，随后每增加50个客流（户），增加一名店员。”明康汇相关负责人举例称。
为了贴合消费者购物习惯，同时突出明康汇优势，他们将商品结构设置为5:4:1的比例，其中50%为肉、禽、蛋品类：40%为蔬菜和水果，二者各占一半：10%为调味料、粮油米面等杂百商品。在此基础上，明康汇一直在做减法，目的是最终服务消费者的一日三餐。
例如食用油这品类，明康汇此前上架了十几个SKU，目前已精减至3-4个，仅保留一款明康汇自有品牌葵花籽油、两款厂商品牌的玉米胚芽油和花生油。一位明康汇督导告诉《第三只眼看零售》，“那些与便利店商品重合的单品，我们就尽量不卖；比如在一些面积较小的门店中，我们连酒水饮料都没有设置。但在生鲜品类中，则甚至要做到满足小众化、时令化需求。”
就以水产品类来说，一家100平方米左右的明康汇门店中，有黄颡鱼、河虾、鲈鱼、黑鱼等多个单品，以活鲜形式售卖。明康汇主打三个卖点，分别是在源头上主打太湖水系水产基地养殖；在养殖上做到流水养鱼；在口感上做到自然生长、无激素保障肉质鲜美。
包括蔬菜、水果等品类在内，明康汇目前已做到单店一日1配至2配，并根据上架时间倒推农产品采摘或出栏时间。为了减少损耗，明康汇会在果蔬到店后由店员进行分拣包装，基本按照一餐标准包装。这样既可以省去运输中的装卸分拣环节，也可以在门店端减少消费挑拣，从而降低损耗。
据了解，明康汇的社区店实行“早市”和“晚市”策略。早晨6：00开门营业，提前1小时为上班族在上班前购买新鲜菜品提供保障；晚上则通过不同时段打折销售，例如在晚上8：00—8：30做到7折销售；8：30-9：00做5折销售。
2020年启动上市
加速扩店不排除并购
“目前来看，明康汇开业一年以上的老店均可实现盈利。我们计划在2020年启动上市工作。一方面加速拓店，另一方面也不排除通过收购区域品牌等方式进驻新市场。”戚铁彪告诉《第三只眼看零售》。
为了做好准备，明康汇分别从团队和新拓盈利点等方面进行优化。就团队层面来说，明康汇认为缺乏充分信任与授权的纯粹职业经理人干不好社区生鲜。“比如说产地可能一天要变两次价，如果没有充分授权，采购如何能够第一时间对接财务，通过现金采购拿下好商品，同时，做社区生鲜店是一个不断犯错改错的过程，职业经理人怎么吃得消？”戚铁彪表示。
因此，他们一方面要求门店运营、采购、销售、物流仓储等多个环节在内部全面开放，从而减少无效沟通。另一方面，明康汇计划让门店员工享受到门店经营的红利，明康汇提出“超级合伙人”、“员工内部加盟”等方案。
在拓展新盈利点方面，明康汇则表示产品是一切发展的核心动力，因此会从差异化生鲜产品开发等方面持续发力，逐渐做深。例如在食用油、米、黑猪肉、土鸡蛋等品类中开发自有品牌；同时通过第三方到家平台、自有APP、社群运营等方式，逐渐将部分门店线上占比提升至50%以上。
戚铁彪表示，类似于有机蔬菜、全包装精品菜、大海鲜等品类，明康汇大概率不会涉足。在他看来，只有民生商品才是蛋糕的最底层，具有可待挖掘的海量市场。只有将普惠性农产品做到标准化、品牌化，才是围绕农业做生意的最终出路。
未来，明康汇将会从三个方面重点布局，首先是立足以杭州为主的浙江市场，在3年内做到每500米范围内一家明康汇门店。其次是深耕产品，做到90%左右生鲜单品自产自销，余下单品采用落到地、付定金、派人进驻等形式与合作产地形成强管控；最后则是绕开传统大流通环节，并逐渐增加产品丰富度，逐渐从线上业务和OEM体系来寻求新的盈利突破口。【完】
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