據說，任正非不懂技術，不懂財務，不懂營銷，也幾乎不懂管理。那他懂什麼？他之於華為的價值何在？任正非懂人性，有人稱其為“人性大師”。
管理組織中的人，就是管理人性，也就是管理慾望。用專業術語講，其實質就是激勵與約束的問題。激勵必須多元化，也必須及時化。獎勵是激勵的手段之一。下面從獎勵的角度，看看任正非治下的華為是如何發獎的。
01
小改進，大獎勵大建議，只鼓勵
“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”是華為的獎勵基本原則。這個原則確定的是獎勵的基本對象，實際上也就是獎勵的價值導向。
獎勵的對象其實很重要，在政策層面激勵什麼樣的行為，在現實中就會產生相對應的行為，因而希望類似的行為不斷湧現。我們激勵的行為，一定是被激勵對象依靠自身努力可以實現的，這是其一。
其二，企業的獎勵應迴歸到企業的功利性質，獎勵也應該是功利性的，不能等同於社會中的基於道德的獎勵，而改進則是人人可為、時時可為、地地可為。
把改進作為獎勵對象，就是希望員工淡定下來，聚焦起來，堅持下來，以匠人匠心的心態，持續地改進、改良和改善。偉大當然是“熬”出來的，偉大也都是“改”出來的。
任正非曾在一次講話中指出：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。”而激活細胞的辦法很簡單，“跑到最前面的人，就要給他獎勵”。
華為人力資源部之下有個榮譽部，其職責之一是貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度。遵照“在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人”的原則，組織推動各部門榮譽獎工作的開展，鼓舞員工的工作熱情和創新精神，提高工作效率。
02
發獎是華為管理的重要手段
華為一年一度的市場部晚會，歷時四五個小時，一多半的時間是用來發獎的。戰略項目獎、最佳銷售項目獎、競爭優勝獎、戰略競爭獎、區域能力提升獎、最佳專業職稱獎、優秀行政服務獎、最佳機關支撐獎、區域優秀BG獎、優秀大Ta子網系統部獎、優秀大T系統部獎、優秀效果經營獎、優秀代表處獎等。
發獎成為華為管理的重要手段，評獎獲獎成為華為人工作的一部分。
除上下文所列舉的獎項外，華為還有有特色的公司級大獎。
“金牌個人（金牌團隊）”獎：此獎旨在獎勵為公司持續獲得商業成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。金牌個人獲獎比例是100∶1；金牌團隊獲獎比例按照400個人∶1個團隊。2016年公司共評選出1777 名金牌個人，505個金牌團隊。獲得金牌個人的員工有資格在天鵝湖畔與任正非單獨合影的集體合影。
“藍血十傑”獎：這是華為管理體系建設的最高榮譽獎。2013年11月 29日董事會常務委員會做出就評選管理體系中“藍血十傑”的事宜決議，以表彰“對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才”。2014年6月18日公司召開了首屆“藍血十傑”表彰大會，獲獎者有在職員工，也有離職員工，還有諮詢公司的顧問。
這次頒獎典禮還邀請國內媒體觀摩，會後任正非首次接受了國內媒體的集體採訪。很多記者接到邀請通知時，問的第一句話是：“‘藍血十傑’是幹什麼的？”——科學管理真是任重道遠！
“天道酬勤”獎：2008年推出了“天道酬勤”獎。獎勵的對象是：在海外累計工作10年以上或在艱苦地區連續工作6年以上的國際長期派遣人員，承擔全球崗位的外籍員工全球流動累計10年或艱苦地區連續工作6年。獎牌為水晶材質，印有那雙著名的芭蕾腳，上書羅曼•羅蘭的名言：偉大的背後是苦難。當年獲獎人數僅有17人，次年有15人獲獎，2017年共有656人獲得該獎項，截至 2018 年初，公司共有2847 人獲得“天道酬勤”獎。
03
華為奇葩的獎&獎品
金牌 :華為有很多獎品含金量很高，發的就是金牌：純金的，含金量數值中幾個九的。如“市場部集體大辭職”紀念金牌，公司級“金牌個人”獎的獎牌（獲獎概率1%），公司級“金牌團隊”獎的獎牌（獲獎概率0.025%）。獎牌上是中英文的任正非名言：“讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生。”下面是任正非的簽名，再下面是黃澄澄金燦燦的純金。
獲獎者還會獲得一項殊榮，與任正非在總部天鵝湖邊合影，可以帶家屬。
呆死料獎：2000年9月，公司在深圳體育館召開6000人的“研發體系發放呆死料、機票活動暨反思交流大會”，會議的主題是“從泥坑裡爬起來的人就是聖人”，任正非做了《為什麼要自我批判？》的講話：
“今天研發系統召開幾千人大會，將這些年由於工作不認真、BOMa 填寫不清、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料作為獎品發給研發系統的幾百名骨幹，讓他們牢記教訓。之所以搞得這麼隆重，是為了使大家刻骨銘記，一代一代傳下去。為造就下一代的領導人，進行一次很好的洗禮。我今天心裡很高興，對未來的交接班充滿了信心。”
這次發的獎品是呆死料，沒錯，就是呆死料。具體講，研發人員的獎品：用鏡框裝裱的報廢的板子；用服人員的獎品：用鏡框裝裱的使用過的機票（當年還是紙質機票）；生產製造人員的獎品：滿滿一竹筐的廢銅爛鐵邊角餘料。
物美價廉，變廢為寶，綠色經濟，高度環保的獎品。夠“奇葩”吧？夠獨一無二吧？如此發獎，發如此的獎，不敢說前無古人，後無來者，起碼是驚世駭俗。
千萬不要小視這次發獎品會議，它在華為發展歷史過程中具有里程碑的意義，即通過有組織的自我批判，消滅“工程師文化”，把工程師變成“工程商人”，重新迴歸以客戶為中心的正確軌道。事後看，這次大會是公司研發體系的“遵義會議”。
皮鞋獎：此獎由任正非創立，獎品為皮鞋。在華為只發過一次，只有兩人獲此殊榮。12月9日，任正非在聽取了生產總部主管葛才豐的生產計劃和銷售計劃部王智濱的計劃、庫存工作彙報後，認為我們的知識分子有閉門造車 之嫌，鼓勵員工繼續走與工農相結合的道路。於是，發給兩位各一雙皮鞋，希望他們繼續深入實際，仔細調查，到基層中去，到群眾中去，到生產第一線，努力做實，摸清基層實際，盡心盡力做好自己的本職工作。任正非總有一種化腐朽為神奇的能力，這就是領袖的重要特質；華為總能夠把領導的意圖極致地貫徹落實，這就是華為可怕的執行力。
明茨伯格將管理分為三個層次：手藝、科學、藝術。作為管理手段的發獎也應該有手藝、科學和藝術層次之分。華為的發獎是否已經達到藝術的層次？
04
華為也發過“0”獎金
不要認為華為發的錢多，華為也有不發錢的時候。
2013年1月14日，公司召開2013年度市場大會，公司對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰。共有11個小國辦事處獲得二等獎，9個小國辦事處獲得一等獎，2個小國辦事處獲得特等獎。大會分別向他們頒發了獎盤、獎牌和高額獎金。大會給這幾個辦事處發了不少的錢，接下來，就不發錢了。
此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。在過去的一年裡，有一些團隊奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結果並不盡如人意。這些團隊的負責人在這裡踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。他們拿到的是“零獎金”。 獲獎人員是徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飆五位高管。不過，他們也未空手而歸，公司也給了他們伴手禮——每人一架飛機模型。
任正非在為他們頒發“從零起飛獎”後發表講話：“我很興奮給他們頒發了‘從零起飛獎’，因為他們5個人都是在做出重大貢獻後自願放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄行為。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什麼路可走？未來人力資源政策的改進還會更加激勵我們。我們在講熱力學第二定律的時候，就反覆說要拉開差距，現在人力資源政策剛剛開始拉開差距，以後人力資源政策還會有進一步的改進，會讓優秀員工得到更多的鼓勵。”
不要小看這幾架飛機模型，它們是任正非親自參與設計，選定“航母起航”造型圖案，並命名獎牌為“英雄萬歲”，指定由巴黎造幣廠設計製作的。
作為獲獎者之一，餘承東先生在1月13日的微博中寫道：“從零起飛，新的征程。我所獲得的年度零獎金——從零起飛獎的獎品，中國第一代艦載機殲 –15戰鬥機正從我國第一艘航母遼寧號甲板上起飛的模型，意義深遠，值得珍藏！”
這五位已經很幸運了，沒拿到獎金，起碼還帶回家一架珍貴的飛機模型，有幾位比他們還慘，不僅沒有獎金，連飛機模型也沒帶回家，可謂空手而歸。
由於上面五位同事沒有達到底線目標，導致公司2012年銷售收入差 2 億多沒有完成任務，按制度規定，輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍，CFO 孟晚舟，還有片聯總裁李傑，包括任正非和孫亞芳，七位拿到的獎金是名副其實的“零獎金”。
05
偉大的領導者都是激勵大師
偉大的領導者都是激勵大師，任正非也不例外。
在這裡有個問題，任正非一直在激勵他的幹部與員工，他是位“施能者”或謂“賦能者”。那誰在激勵任正非？誰為他賦能？
上面的話只說了一半，偉大的領導者都是激勵大師——他首先是自我激勵大師，其激勵來自內心的使命感、危機感、成就感、動機及慾望。
任正非曾講：“世界上最偉大的激勵，就是自我激勵，自己相信自己，自己鼓勵自己。當你坐在飛機上看一篇文章流淚，其實就是在自我激勵。當你得不到領導肯定的時候，自己把自己表揚一通，如果覺得不夠勁，還可以對著錄音機大喊自己如何好，反覆放給自己聽，也是自我激勵。當別人不認同、不評價你的時候，你就說自己是林志玲，‘我不照鏡子，我就是’，這也是自我激勵。
當然這個美是不謙虛的，是自己短時間的自我激勵，但說不定你是真美，內涵美。不要總想到做領袖的光榮，不去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。”
在華為，任正非及高層所做的就是制定好分蛋糕的規則，分好蛋糕，並保證必須讓分蛋糕的人最後一個拿蛋糕。
——本文摘自《華為沒有秘密2》
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